O atual ambiente empresarial volátil continua a apresentar desafios às empresas. No entanto, os negócios resilientes veem nos momentos de crise ou incerteza uma oportunidade para se transformarem e gerar mais valor, tanto em períodos de crescimento como de recuperação. Nesse sentido, “reinventar o ‘core business’, desenvolver ou adquirir novos negócios, modernizar o modelo operacional, estabelecer metas ambiciosas, renovar o ‘pipeline’, criar uma cultura que promova a mudança, atuar em vários níveis ao mesmo tempo e focar em iniciativas de diversas dimensões são características comuns para alcançar transformações empresariais bem-sucedidas“, avança a a McKinsey & Company, “pois têm um impacto extraordinário nas organizações, gerando 4,5 vezes mais valor”.
Em consonância com esta realidade, e para ajudar as organizações a alcançar essas transformações, a consultora acaba de lançar o McKinsey Transformation Index, um método que avalia o sucesso das transformações empresariais, abrangendo, paralelamente, o impacto holístico e a reinvenção do negócio com base em dez categorias de ações.
Impacto holístico
O impacto holístico envolve ações que vão desde a performance financeira, saúde organizacional, talento e capacidades, até à experiência do cliente e o impacto social e meio ambiental (ESG), enquanto a reinvenção do negócio está relacionada com a transformação do modelo operacional, portfólio, ações estratégicas e capacidades digitais e analíticas.
“Realizar transformações empresariais bem-sucedidas representa um desafio considerável. Na verdade, cerca de 70% dessas transformações não consegue atingir os seus objetivos. Entre as que têm sucesso, apenas uma pequena fração consegue gerar um valor verdadeiramente extraordinário, uma categoria a que chamamos ”transformações renovadoras'”, afirma José Pimenta, Managing Partner da McKinsey em Espanha e Portugal. “Estas ‘transformações renovadoras’ destacam-se pela sua capacidade de combinar, eficazmente, a melhoria do impacto holístico com a reinvenção do modelo de negócios, alcançando resultados excecionais em ambas as dimensões”, destaca.
Medir a maturidade e avaliar a transformação dos negócios
Para medir a maturidade da transformação, a McKinsey desenvolveu uma ferramenta, o Transformation Speedometer, que permite analisar o grau de maturidade no contexto específico do negócio com base no McKinsey Transformation Index. A escala de maturidade – de 0 a 100 – considera as dez categorias dentro do impacto holístico e da reinvenção do negócio. Além de avaliar a taxa metabólica e transformacional, a ferramenta identifica os chamados “ângulos mortos” da organização e fornece orientações sobre como alocar recursos de forma eficaz entre o negócio existente e os novos negócios, o que irá ajudar a determinar o tipo de transformação necessária (escalar rapidamente ou transformar de forma sequenciada) e a criar valor com base em critérios ESG, servindo como guia para um crescimento mais sustentável e inclusivo.
“Recomendamos às empresas em processo de mudança que meçam objetivamente a maturidade da transformação em dez dimensões e, posteriormente, elaborem um plano que priorize as áreas críticas e acelere o impacto”, afirma o Managing Partner da McKinsey em Espanha e Portugal.
Diferentes empresas, diferentes pontuações, diferentes trajetórias
Seguindo este método, os executivos das empresas atribuem uma pontuação de zero a dez a cada uma das dez categorias mencionadas anteriormente. Numa escala de 100 pontos, as empresas que estão atrasadas no progresso de transformação têm pontuações abaixo de 60, as empresas com transformações sólidas situam-se entre 60 e 80 e as transformações bem-sucedidas obtêm uma pontuação superior a 80.
A McKinsey cita como exemplo uma empresa multinacional do sector de retalho que obteve resultados financeiros superiores aos dos seus pares e práticas de experiência do cliente e ESG semelhantes. Apesar dos bons resultados financeiros a curto prazo, a administração percebeu que o negócio correria riscos se não desenvolvesse melhor as capacidades de reinvenção da empresa. As suas capacidades digitais e de comércio eletrónico eram limitadas, o que reduzia a sua eficiência e inovação num contexto de loja. Além disso, o seu modelo operacional também era muito tradicional, com um formato em cascata que reforçava a tomada de decisões hierárquicas em vez da flexibilidade.
Portanto, os responsáveis da empresa decidiram que os processos, sistemas e gestão de talentos precisavam de passar por uma reformulação completa, com atenção especial ao investimento em capacidades analíticas e digitais.
Transformar resultados em ações
Esta avaliação da McKinsey pode revelar noções importantes para as empresas. Em primeiro lugar, é quase impossível alcançar a excelência nas dez categorias. Fazer pequenas melhorias em todas elas não levará aos melhores resultados; agir rapidamente e de forma arrojada nalgumas dimensões, sim.
Em segundo lugar, a avaliação pode apoiar as decisões dos CEOs e das equipas de gestão a definir prioridades para os próximos meses e anos. A ferramenta não avalia a qualidade ou profundidade da gestão, mas estimula o debate entre os altos executivos sobre a maturidade das suas transformações e identifica possíveis “ângulos mortos”.
Em terceiro lugar, a McKinsey destaca que estas discussões são fundamentais para criar um consenso entre os responsáveis sobre como alocar recursos e definir metas objetivas para medir o impacto e avaliar o progresso. Além disso, estabelecer metas ambiciosas e uma visão partilhada ajuda a manter um nível elevado de compromisso com o trabalho a ser realizado.
Por fim, a análise destaca a importância das empresas se focarem na mudança, especialmente em tempos de crise. “Observamos que as organizações vencedoras são aquelas que aproveitam os tempos turbulentos para se transformarem, superando os seus concorrentes e criando valor ao longo dos dez anos seguintes. Como costumava dizer Ayrton Senna ‘é muito difícil ultrapassar 15 carros quando a pista está seca, mas, quando está a chover, é bastante possível’, conclui, José Pimenta.
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