A Compracá abre amanhã, dia 8 de abril, em Campo Maior, aquela que é a sétima loja da sua rede de comércio de proximidade que tem como objetivo chegar às nove lojas em funcionamento no decorrer de 2021. Para abraçar o futuro, a Compracá procedeu a algumas alterações profundas na sua estrutura e que lhe permitem continuar a reforçar a pertinência da aposta no comércio de proximidade. Canal que, segundo o diretor geral e presidente do Conselho de Administração do Compracá, Miguel Murta Cardoso, “sairá reforçado no período pós-pandemia”. E onde a rede que detém as lojas franqueadas do Meu Super quer ter uma palavra a dizer.
Grande Consumo – O que levou à constituição da Compracá, em 2014? Que balanço pode fazer da progressão da empresa ao dia hoje? A mesma encontra-se onde deveria estar no plano de negócios?
Miguel Murta Cardoso – A Compracá é uma empresa que surge da insolvência da GCT/Fula. Na altura, a visão dos acionistas passava por entrar na onda de crescimento do mercado de proximidade, partindo já com um parque de lojas existente. A empresa é, então, fundada, tendo como principal acionista o Fundo Revitalizar Norte que é gerido pela Explorer Investments.
O plano de negócios inicial era ambicioso. A evolução do mercado de proximidade e a entrada de novos players vieram criar alguns desafios no percurso da empresa. Por outro lado, houve diversos investimentos que não trouxeram os resultados esperados. Posto isto, podemos concluir que a situação atual está longe do projetado no plano de negócios inicial.
GC – Porquê a aposta em franchisar as lojas Meu Super? Foi o melhor formato de proximidade encontrado para levar a cabo a atividade a que empresa se propõe?
MMC – Em 2014, os acionistas consideraram que era a proposta de valor mais relevante no mercado. Essa visão é mantida desde então e é reforçada pela nova administração.
Temos sido abordados por vários players de mercado para mudar a nossa marca. A Compracá é bastante reconhecida no mercado do retalho de proximidade e no setor das franquias. Porém, na nossa visão, esta continua a ser a parceria que entrega mais valor aos nossos clientes.
GC – Quais as mais-valias deste modelo de negócio face, por exemplo, à criação de uma rede/marca própria?
MMC – As principais mais valias de fazer parte deste modelo de negócio são: a marca própria Continente, que engloba um portfólio alargado de produtos com uma alta credibilidade junto do público português; o Cartão Continente, que é o programa de fidelização mais desenvolvido a nível nacional; o sistema de reposição automático, que nos permite minimizar o nível de ruturas nas nossas lojas e libertar os recursos humanos para outras atividades com maior necessidade de “mão humana”.
A pandemia teve impacto na nossa expansão, na medida em que o retalho alimentar teve um incremento nas vendas e, com isso, os nossos alvos de investimento deixaram de ter interesse em vender os seus negócios. Neste momento, as oportunidades estão a voltar a surgir e muito brevemente vamos abrir mais lojas.
GC – A Covid-19 impediu a normal expansão da Compracá? Falar da Compracá é falar de que parque de lojas e de que faturação?
MMC – A pandemia teve impacto na nossa expansão, na medida em que o retalho alimentar teve um incremento nas vendas e, com isso, os nossos alvos de investimento deixaram de ter interesse em vender os seus negócios. Neste momento, as oportunidades estão a voltar a surgir e muito brevemente vamos abrir mais lojas.
Atualmente temos seis lojas abertas e uma em construção em Campo Maior, que será inaugurada já amanhã, dia 8 abril.
Ao nível de faturação ultrapassámos os seis milhões de euros em 2020, o que representa um crescimento ‘like for like’ de 10% face ao ano anterior.
GC – Que medidas tiveram que adotar durante o pico da pandemia de modo a proteger as pessoas e a assegurar, dentro do possível, o normal funcionamento do negócio?
MMC – As pessoas são o ativo mais importante e valioso que temos na nossa empresa. A maior prova de que acreditamos nisso, e trabalhamos para ter equipas motivadas, é que a rotatividade de pessoas diminuiu significativamente nos últimos dois anos e o feedback das nossas equipas refletem uma evolução bastante positiva ao nível da motivação.
Relativamente ao Covid-19 diretamente, as ações implementadas foram semelhantes às do mercado. Ou seja, distribuição de máscaras e álcool gel nas lojas, proteções de acrílico nos check outs, desinfetantes nos diversos pontos de contato como máquinas de pagamento e carrinhos, etc. Quando se registaram casos positivos nas nossas lojas, recorremos a empresas especializadas de desinfestação para assegurar a segurança e bem-estar das nossas equipas e clientes. Por fim, oferecemos prémios adicionais às nossas equipas de loja pelo esforço e risco acrescido ao longo do período da pandemia.
Em paralelo, houve um outro conjunto de medidas que vieram criar bastante motivação às nossas equipas e que coincidiram com o período Covid-19, mas que já estavam planeadas e foram novidades na empresa. Como, por exemplo, a implementação de prémios por desempenho, a que todos os elementos das nossas equipas têm direito em função de metas de vendas e resultados.
GC – A pandemia colocou “em pausa” a expansão da empresa? Afinal, quantas lojas gostariam de contemplar no vosso parque? Qual o objetivo a atingir neste indicador?
MMC – A verdade é que ao nível deste tipo de transações, o mercado arrefeceu bastante. O nosso objetivo passava por fechar 2020 com 8 lojas. Acabámos o ano com 7 lojas e acreditamos que esse atraso será recuperado já em 2021, com as inaugurações previstas.
Já quanto ao novo plano de negócios, atualizado em função da estratégia da nova administração, prevemos a inauguração de duas a três lojas anualmente.
GC – Mas 2020 foi, igualmente, o ano do “turnaround” da empresa pela primeira vez na sua história. Este resultado chegou quando se previa? Ou a pandemia potenciou, de algum modo, as vendas em loja? O comércio de proximidade continua a ser um canal apelativo para o investimento?
MMC – Obviamente que o incremento das vendas, como resultado da pandemia, trouxe algo de positivo na primeira linha. Mas é necessário ter em conta que também aumentámos os nossos custos em medidas de proteção e motivação das equipas.
Independentemente disso, o ‘turnaround’ deu-se em fevereiro, ou seja, antes da pandemia aterrar em Portugal. Isso só comprova o sucesso da reestruturação, levada a cabo desde janeiro de 2019. Foi um período bastante atribulado e desafiante, mas que trouxe uma nova vida à Compracá.
O comércio de proximidade é, sem dúvida, um canal apelativo, principalmente devido às mudanças de comportamento das pessoas ao longo dos últimos anos. Cada vez mais, as pessoas aumentam a sua frequência de compras e reduzem o valor do ticket médio. Isto porque o tempo é um bem cada vez mais valorizado e o mercado de proximidade responde a essa tendência. Os clientes podem entrar e fazer uma compra rápida, próximo de sua casa, sem ter que se deslocar de carro e procurar lugar para estacionar, percorrer lojas de grande dimensão à procura dos produtos, esperar em filas, pagar o estacionamento e voltar para o trânsito.
Porém, não é para todos. Houve uma procura muito acentuada por este tipo de espaços nos últimos anos e muitas das lojas que foram inauguradas encerraram rapidamente. É preciso muito rigor na escolha de novos locais e na definição do modelo de negócio.
O retalho de proximidade sairá reforçado no período pós pandemia. Mas é preciso que, ao longo da pandemia, os retalhistas tenham realizado um trabalho de excelência para responder às necessidades dos seus clientes e garantido, ao mesmo tempo, a máxima segurança.
GC – O retalho de proximidade continua a ser um canal de futuro, atendendo às mudanças sociais que a pandemia, seguramente, deixará?
MMC – Sim, sem dúvida. O retalho de proximidade sairá reforçado no período pós pandemia. Mas é preciso que, ao longo da pandemia, os retalhistas tenham realizado um trabalho de excelência para responder às necessidades dos seus clientes e garantido, ao mesmo tempo, a máxima segurança. Dessa forma, para além de se conseguir fidelizar os clientes habituais da loja, ainda foi possível conquistar novos clientes durante este período. Na Compracá sentimos claramente esse efeito, conquistando um número significativo de novos clientes e que se mantêm agora fiéis às nossas lojas.
GC – É essa confiança que demonstram no futuro do comércio de proximidade com a abertura de uma loja em Campo Maior? Porque a aposta nesta localidade?
MMC – Ao nível da estratégia da Compracá, Campo Maior não estava nos nossos planos devido à distância das nossas lojas. Porém, quando a oportunidade surgiu, avaliámos o potencial e logo vimos que, à exceção da distância, cumpria com todos os requisitos da nossa estratégia de expansão.
Algo que também fez muita diferença, para no final chegarmos a acordo, foram as pessoas. Não só as pessoas envolvidas no negócio, mas todas as pessoas que nos acompanharam ao longo dos últimos meses em Campo Maior. Fomos recebidos de forma muito calorosa e pretendemos estar à altura com uma loja de excelência para servir a região.
GC – A nova administração da Compracá tomou posse em janeiro de 2019 e desde então algumas medidas foram tomadas. Nomeadamente, uma profunda reestruturação do modelo de negócio, em termos de sortido, equipas, etc.? Porque aspetos passaram essas medidas? Já se fazem sentir os efeitos das mesmas?
MMC – É verdade, nos dois primeiros anos a administração focou-se na reestruturação da empresa. Implementámos uma série de pilares estratégicos de forma a tornar a Compracá uma empresa sólida e preparada para crescer. Nomeadamente, através da definição do sortido. Através de um tronco comum a todas as lojas, conseguimos oferecer variedade aos nossos clientes, adequada à dimensão da loja. Obviamente, que cada loja tem pequenos ajustes, em função do perfil do cliente e das regionalidades.
Mas também em termos de aumento da margem bruta. Nos últimos dois anos reduzimos para metade os fornecedores que tínhamos e renegociamos as condições com uma parte dos nossos fornecedores atuais, garantindo que conseguimos ter os produtos a um preço justo nas nossas prateleiras. Já os preços, por sua vez, também foram ajustados em função da sua sensibilidade junto dos clientes. O objetivo do nosso canal não é ser o mais barato, mas, sim, apresentar um preço justo com o melhor atendimento e qualidade de frescos.
Também adaptação do quadro de pessoal (os quadros foram todos ajustados e as responsabilidades foram distribuídas pelas equipas) e houve, ainda, redução de custos. Todos os contratos de prestadores externos foram renegociados, conseguindo, assim, reduzir bastante as despesas da empresa. Aqui, estamos a falar de contratos de energia, seguros, rendas, contabilidade, etc.
Isto além da drástica redução de perdas conhecidas e desconhecidas: uma das principais causas de maus resultados, neste tipo de negócio, são as perdas. Podem ter várias origens, como roubos, gestão de stocks deficiente, entre outros. Assim, desenvolvemos vários projetos com o objetivo de melhorar este problema, tendo conseguido reduzir as quebras em mais de 2 pontos percentuais, estando agora com valores aceitáveis face ao mercado.
Acredito que a localização é o fator chave para o sucesso do negócio. A localização dita à partida o sucesso ou falhanço do negócio. Tudo o resto se pode trabalhar e melhorar em função das necessidades da loja.
GC – Qual o maior desafio futuro do comércio de proximidade? Rentabilidade? Localização? Ruturas e reposição? Fidelização dos clientes?
MMC – Não só no retalho de proximidade, mas em todo o tipo de comércio físico, acredito que a localização é o fator chave para o sucesso do negócio. A localização dita à partida o sucesso ou falhanço do negócio. Tudo o resto se pode trabalhar e melhorar em função das necessidades da loja.
Ora, com o aumento da atratividade por este setor, e com cada vez mais players a investir no mesmo, é natural que se torne cada vez mais difícil encontrar os melhores locais.
Falando mais especificamente ao nível do retalho alimentar, para além da localização, o atendimento e a qualidade dos frescos são os fatores críticos de sucesso para a fidelização dos clientes. E é aí que a Compracá se pretende distinguir da sua concorrência.
GC – Que balanço pode fazer destes anos a acumular o cargo de diretor geral com presidente do conselho de administração? A pandemia trouxe consigo novos ensinamentos sobre como estar neste negócio?
MMC – Sinceramente a pandemia só veio reforçar a nossa convicção. Neste tipo de negócio, as pessoas são o ativo mais importante. São as pessoas que dão a cara ao cliente. São as pessoas que vendem. São as pessoas que olham pela loja no dia a dia. Por isso, quanto mais se apostar nas pessoas, mais resultados vamos ter.
Foi por isto que, ao longo dos últimos anos, tivemos que escolher muito bem quem são as pessoas que fazem parte da nossa equipa, assegurando que as mesmas querem abraçar este desafio connosco. Não vale a pena ter pessoas desmotivadas. Queremos pessoas que vistam a camisola e, por isso mesmo, procuramos ser o mais transparentes possível e criamos incentivos de forma a envolver as nossas equipas nos objetivos da empresa.
GC – O que seria um bom exercício de 2021 para o Compracá?
MMC – É com bastante orgulho que, hoje, podemos olhar para o futuro sem pensar em reestruturação. Foi um tema muito abordado nesta entrevista, mas felizmente já chegámos ao fim desse período e agora chegou o momento de investir no crescimento.
Concretizando ao nível de números, 2021 será um excelente exercício se terminarmos o ano a faturar mais de 800 mil euros mensais com nove lojas, ou seja, inaugurando três lojas durante todo o ano.
Por fim, e não menos importante, devido aos ganhos de escala destas inaugurações, ter um aumento na rentabilidade do negócio fortalecendo os resultados obtidos em 2020.
