A Henkel fundiu as unidades de negócio de Laundry & Home Care e de Beauty Care numa nova divisão, a Henkel Consumer Brands, para construir uma plataforma multicategoria para todo o negócio de grande consumo, pondo debaixo do mesmo teto muitas marcas icónicas, como Persil, Sonasol e Schwarzkopf. Para liderar esta área em Portugal, foi escolhida Luísa Oliveira, um claro exemplo de progressão de carreira na empresa. A nível mundial, a nova divisão representa cerca de 10 mil milhões de euros em vendas e a fusão foi projetada para impulsionar o crescimento, com uma estratégia clara de foco no desenvolvimento do negócio e no fortalecimento da vantagem competitiva da Henkel, não só a nível de inovação, como também de sustentabilidade e de digitalização. Luísa Oliveira considera mesmo que permite uma maior assertividade naquelas que são as escolhas estratégicas e de futuro do grupo que, não obstante a dificuldade do atual contexto, não pretende desviar-se daquela que é a sua visão e propósito. E isso passa por uma noção muito clara de que a Henkel é uma casa de marcas e que assim pretende continuar a ser, liderando pela inovação.
Grande Consumo – Assumiu recentemente a direção geral da nova unidade de negócio de Consumer Brands, que resulta da fusão entre os negócios de Laundry & Home Care e de Beauty Care. O que representa para a Luísa este desafio?
Luísa Oliveira – É, sem dúvida, um grande desafio e que surgiu na altura certa. Já estava há algum tempo na direção geral de detergentes, aliás, apesar de estar na Henkel há bastantes anos, grande parte da minha carreira foi a trabalhar detergentes. Naturalmente que, agora, ter a área de Beauty Care é um desafio novo: são mercados, categorias e consumidores diferentes. Isso é o que nos faz evoluir e crescer profissionalmente. Trata-se, de facto, de continuar a garantir que a nossa curva de aprendizagem continua em sentido ascendente. Por isso, é um desafio que aceitei com gosto, vontade e desejo de implementar da melhor forma.
GC – O que é que a fusão destes negócios vem trazer à Henkel, em termos de oportunidades e resposta a desafios?
LO – Esta fusão é a maior transformação que observamos na Henkel, na última década, e que junta duas peças absolutamente estratégicas na área de “retail”. Vem responder à Purposeful Growth Agenda do grupo, em que o objetivo é desenvolver o negócio e fortalecer a vantagem competitiva, não só a nível de inovação, como também de sustentabilidade e de digitalização.
Mas vem também otimizar o nosso modelo operativo e de trabalho. Naturalmente que estas duas áreas de negócio, trabalhando os mesmos canais, tinham potencialmente muitas sinergias. Ao unirmos as duas divisões, criamos uma plataforma multicategoria que nos permite ser mais assertivos naquelas que são as nossas escolhas estratégicas e de futuro, fazer investimentos mais focados, concentrar recursos e energia. Em suma, fazer escolhas de futuro. Não podemos querer investir e crescer da mesma maneira em todas as categorias, uma vez que os recursos são limitados. Trata-se de fazer as escolhas certas.
Numa primeira instância, falamos de uma questão de escala. É completamente diferente olhar de uma forma isolada para dois negócios do que olhar para estas categorias em conjunto como um negócio único, sob uma única liderança e com uma equipa única.
Além disso, esta fusão permitiu-nos também fazer escolhas ao nível das categorias. Pensámos e refletimos sobre aquelas em que sentimos que conseguimos fazer a diferença e aportar valor e que são, claramente, dentro da roupa, as marcas Persil, Xtra e Vernel, dentro de limpeza da casa, inovar e fazer crescer Sonasol e Bref e, dentro da área de Beauty Care, um foco muito claro em cuidado do cabelo. Esta análise também nos levou a equacionar a nossa capacidade de continuar a fazer crescer outras categorias onde tínhamos menos know-how, recursos, diferenciação e capacidade de inovação, o que resultou nalguns desinvestimentos. Por exemplo, desinvestimos em cuidado oral e Theramed e em cuidados do rosto e Diadermine, cuja venda será anunciada em breve.
GC – O que muda na abordagem ao mercado com esta fusão de negócios?
LO – Esta fusão trouxe-nos algumas duplicidades. Nos últimos meses, estivemos a otimizar as equipas e os processos internos de trabalho, enfim, toda a abordagem à distribuição e ao consumidor. Junto dos nossos clientes passa a haver um único rosto, para cada cliente uma pessoa responsável sob a mesma liderança. Isso permite-nos também agilidade na tomada de decisão e no que é o “time to market”.
“Esta análise também nos levou a equacionar a nossa capacidade de continuar a fazer crescer outras categorias onde tínhamos menos know-how, recursos, diferenciação e capacidade de inovação, o que resultou nalguns desinvestimentos. Por exemplo, desinvestimos em cuidado oral e Theramed e em cuidados do rosto e Diadermine, cuja venda será anunciada em breve”
GC – Trata-se de reforçar, ainda mais, o foco no consumidor?
LO – Relativamente ao que é o foco na inovação e no consumidor, esse já faz parte do ADN da Henkel. Somos uma casa de marcas, não somos uma casa de produtos, e isso faz com que queiramos liderar a inovação. A Henkel investe cerca de 3% das vendas globais em I&D. Acreditamos que a inovação faz crescer as categorias e dinamiza os negócios. No fundo, é o que nos diferencia das marcas próprias. Copiar é relativamente fácil e rápido. Criar do zero e garantir que nos mantemos superiores, a nível tecnológico, de qualidade, de marketing mix, de propósito é o desafio, mas também a responsabilidade das marcas.
Sempre ouvimos o consumidor. Não lançamos nada no mercado sem garantir que há essa necessidade. Temos um departamento de “market research” extremamente focado e competente, que sabe usar as ferramentas corretas para ouvir o consumidor da forma certa e garantir que isso é incorporado no nosso processo de inovação. Mas é também importante comunicar com o consumidor de uma forma continuada, de modo a garantir a nossa diferenciação.
Num contexto como o atual, podíamos ser tentados a ter uma visão de curto prazo, mais operacional e menos estratégica. Mas é isso que devemos evitar. Sem desfocar da nossa rota, assumimos que somos uma casa de marcas, que queremos que continuem a ser relevantes para o consumidor.
GC – Que visão estratégica tem a Luísa para o negócio da Henkel em Portugal?
LO – O desafio é conseguir ser consistente com o que são as prioridades estratégicas do grupo. Estamos todos alinhados com o que é a visão, o propósito e a missão neste negócio. Trata-se de garantir que não nos distraímos com todos os ruídos externos e com a volatilidade do mercado, ainda que, muitas vezes, a curto prazo, isso possa significar alguma perda de volume e de quota de mercado.
A nível mais interno, o desafio é a consolidação desta área de negócio. Fizemos o “kick-off” em janeiro, mas estamos longe de chegar ao destino. Estamos a unir duas equipas distintas, com backgrounds e culturas diferentes. Pessoalmente, gostaria de terminar este ano com o sentimento de missão cumprida no sentido de sermos uma equipa única, unida por valores comuns e que trabalha sob as mesmas lógicas.
GC – Considerando a dimensão do mercado nacional, como se consegue manter as operações locais relevantes no seio de multinacionais de dimensão como a Henkel? Que importância tem a operação portuguesa para a Henkel?
LO – Os 22,4 mil milhões de euros que fizemos o ano passado são a soma de um conjunto de negócios. Naturalmente que uns mais relevantes do que outros, pela própria dimensão do país e da sua massa crítica. Portugal é um mercado pequeno, mas a operação local é encarada com toda a seriedade e, em nenhum momento, a sua importância é descurada. Temos equipas locais de marketing e comerciais. Não produzimos em Portugal, porque a “supply chain” está otimizada e temos centros de competência espalhados pelo mundo para produzir determinado tipo de produto. Mas participamos em tudo o que é o desenvolvimento de novos projetos. É preciso ter marcas globais para se poder ter músculo para investir, mas juntamos o melhor dos dois mundos, garantindo que as marcas locais se mantêm relevantes e com qualidade.
“O mais importante para nós é nunca esquecer que estamos a comercializar marcas e não a transacionar produtos. Tentamos não perder de vista a nossa estratégia. Temos de continuar a ter recursos para investir em I&D, que permita evoluir as nossas marcas e a mantê-las relevantes, diferenciadas e com qualidade superior. E conseguir comunicá-lo ao consumidor, para não corrermos o risco gigante de, quando a tempestade passar, deixarmos de ter marcas para termos só produtos”
GC – Que especificidades são muito particulares do mercado português e de que modo podem ser capitalizadas para o negócio?
LO – Enquanto país, temos especificidades que nos tornam “benchmark” para outros mercados e para a casa-mãe. Trabalhamos com um grande sentido de missão. Apesar de sermos do sul da Europa, tendemos a ser bastante estruturados e organizados. É muito frequente sermos escolhidos para testar determinados projetos. Por exemplo, com a fusão, é óbvio que temos de unificar sistemas e temos um projeto concreto em que o objetivo é ter uma encomenda, uma entrega, uma fatura. Fomos o país escolhido para desenvolver de raiz toda esta otimização de sistemas, da qual será feito o “rollout” pelos outros mercados.
A outra característica que nos distingue na forma de gerir o negócio é a excelência na execução no ponto de venda. Temos lojas bastante evoluídas e avançadas e a forma como as nossas marcas estão expostas e são ativadas é, também, muitas vezes, uma referência para outros países.
GC – Como decorreu o exercício de 2022 para a Henkel, em Portugal, considerando todo o contexto difícil?
LO – Os últimos três anos não têm sido fáceis para o nosso negócio. 2022, em particular, caracterizou-se por muita instabilidade económica e financeira. Vivemos um contexto inflacionista grande, que não é favorável, passámos pela última grande vaga da pandemia e tivemos ainda uma outra variável adicional, que no nosso caso já começou em 2021, que foram os aumentos de custos muito significativos, sem paralelo nos últimos 20 anos. Este contexto continua a ser extremamente favorável ao desenvolvimento das marcas próprias e a uma pressão adicional para as marcas da indústria.
Não obstante, o grupo fechou com resultados positivos, como já referi, 22,4 mil milhões de euros. Foi um crescimento orgânico de 8,8%, portanto, um bom resultado de “top line”. Quanto ao lucro, decrescemos 14%. Obviamente, tentámos mitigar e absorver o mais possível a escalada de custos, mas era inviável compensar tudo.
GC – Que expectativas têm para o ano de 2023?
LO – Sabemos que a economia continua débil e as perspetivas económicas para 2023 não são as mais favoráveis. Continuamos com um contexto inflacionista, com matérias-primas e custos mais altos, ainda que não a crescer ao mesmo ritmo de 2022. Continuamos com um consumidor com um índice de confiança bastante baixo e com menos disponibilidade financeira para gastos no imediato, porque as taxas de juro aumentaram. É um consumidor muito mais racional, que pondera muito mais as suas decisões, que controla muito mais os seus gastos e os seus usos, que opta muitas vezes por soluções de preço mais baixo.
Tudo isto está a levar a um decréscimo grande do volume no mercado de Fast Moving Consumer Goods. As nossas categorias, em particular, estão a ser muito afetadas e, nalgumas, os volumes chegam a decrescer cerca de 20% a 30%, o que não é completamente compensado em valor.
Somos conscientes de que não será um ano fácil, estamos a navegar em mares agitados, pelo que as perspetivas do grupo – e as de Portugal não são diferentes – preveem um crescimento entre 1% a 3% e um EBIT entre 10% a 12%.
Dito isto, no primeiro trimestre, os resultados foram bastante animadores. Fechámos com 5,6 mil milhões de euros, que significam, mais ou menos, um crescimento de 6,6%. Estamos no bom caminho, mas sentimos que temos grandes desafios no resto do ano.
GC – Existe em Portugal o chamado “lipstick effect”? Como é que o sector da beleza de encontra a evoluir?
LO – A pandemia trouxe coisas positivas para algumas categorias de Beauty Care. Nas áreas que são mais estratégicas para a Henkel, que são as de cuidados do cabelo, curiosamente, temos categorias onde houve uma grande queda de consumo, como as de “styling” e até condicionadores e champôs. Mas, em paralelo, outras cresceram muito, crescimento este que se manteve no pós-pandemia. Um exemplo é a categoria de coloração.
Por outro lado, Beauty Care é uma área onde as marcas próprias têm ainda um peso muito inferior ao, por exemplo, do cuidado da roupa ou do lar. Esta escalada das marcas próprias não se sente ainda tanto. A melhoria do seu marketing mix está agora a desenvolver-se, mas o peso destas marcas não excede os 10% a 12%, enquanto em detergentes ultrapassa já os 20%. Portanto, nesta área, temos um consumidor que é mais fiel à marca e à sua marca, em concreto.
GC – Considerando o aumento generalizado dos fatores de produção, é incontornável às empresas aumentarem os preços, para compensar a descida dos volumes?
LO – Nas categorias alimentares, o aumento de custos foi mais sentido no último ano móvel. Nas nossas, este fenómeno começou já em 2021, no início da pandemia. Levamos já dois anos de incrementos muito significativos de custos e de esforços para minimizar esse impacto no nosso negócio.
A nossa resposta passou por vários eixos. O primeiro, em que continuamos a trabalhar, é a otimização da cadeia de abastecimento. Tentamos encontrar respostas e alternativas para fazer o mesmo, de forma mais barata, não descurando o benefício e a qualidade que queremos entregar. Mas isso tem um limite e não consegue mitigar todos os aumentos, que foram sem precedentes. Como tal, temos de refletir no mercado e na recomendação de preço para o consumidor.
Mas o mais importante para nós é nunca esquecer que estamos a comercializar marcas e não a transacionar produtos. Tentamos não perder de vista a nossa estratégia. Temos de continuar a ter recursos para investir em I&D, que permita evoluir as nossas marcas e a mantê-las relevantes, diferenciadas e com qualidade superior. E conseguir comunicá-lo ao consumidor, para não corrermos o risco gigante de, quando a tempestade passar, deixarmos de ter marcas para termos só produtos.
“Todos estamos de acordo que a inovação impulsiona o crescimento das categorias, pelo que é crítico continuar a inovar. É também indubitável que a inovação é relevante não só para as marcas, mas também para a distribuição e os consumidores. É o que garante o futuro das marcas, das categorias, da ida à loja. Inovação, sustentabilidade e digitalização são obrigatórias”
GC – Que importância tem, então, a inovação para contrariar o atual contexto? Os portugueses valorizam essa mesma inovação, mesmo em épocas de maior aperto dos orçamentos familiares?
LO – Todos estamos de acordo que a inovação impulsiona o crescimento das categorias, pelo que é crítico continuar a inovar. É também indubitável que a inovação é relevante não só para as marcas, mas também para a distribuição e os consumidores. É o que garante o futuro das marcas, das categorias, da ida à loja. Inovação, sustentabilidade e digitalização são obrigatórias.
Na Henkel, como comentava, a inovação faz desde sempre parte do nosso ADN. É o “core” do nosso negócio. É a única forma de continuarmos relevantes dentro do mercado em que operamos. Como dizia, o investimento que fazemos em inovação é cerca de 3% das nossas vendas globais e temos mais de três mil pessoas nos nossos centros de I&D a trabalhar tudo o que são soluções futuras. Mais recentemente, a nossa inovação tem um foco muito grande na sustentabilidade. Hoje, inova-se não só através do produto em si, mas também da embalagem, do processo produtivo, da água e da energia que consumimos. A inovação tem de estar em toda a cadeia de valor e não só no produto em si.
GC – Como se equilibra o vetor da inovação com o foco na promoção que tanto caracteriza o mercado português?
LO – As promoções no mercado português são um fator higiénico. Não são já um fator de diferenciação. Temos de participar nessa dinâmica promocional, porque é a instituída pelo mercado e pelos operadores, quer da distribuição, quer da indústria. A partir do momento em que temos categorias em que 90% das vendas é em promoção, podemos questionar se isso é, de facto, promoção ou se trata já do seu preço médio. Todos concorremos de igual forma na dinâmica promocional, até as marcas próprias já o fazem de um modo cada vez mais intensificado, pelo que temos muito claro que não é por aí que vamos criar valor.
GC – Falar de negócio, atualmente, é também falar de sustentabilidade. Como é que este aspeto deve ser incorporado no modelo de negócio das empresas e da Henkel em particular?
LO – Hoje, a sustentabilidade faz parte da agenda estratégica da grande maioria das empresas. No caso concreto da Henkel, está presente connosco desde as nossas origens. Com a Henkel nasceu o primeiro detergente auto ativo do mundo, que transformou a dinâmica da lavagem roupa. Em 1959, a Henkel começou a fazer controlos ambientais de resíduos, quando o tema nem estava nas agendas, como hoje. Os primeiros KPIs ambientais que seguimos com rigor foram publicados em 1982 e há 32 anos que publicamos o nosso relatório de sustentabilidade. Se formos visitar os rankings internacionais que medem a força das empresas na área da sustentabilidade, a Henkel está sempre no top 5. Daí dizer que faz parte do nosso ADN.
Para nós, é chave conseguir um equilíbrio entre o que é o desenvolvimento económico do grupo, não descurando o desenvolvimento social e ambiental. Temos KPIs muito claros. Queremos aumentar o nosso valor, mas, em paralelo, reduzir o impacto ambiental. O nosso propósito espelha precisamente isso. Queremos uma equipa com espírito pioneiro, com conhecimento, com marcas e tecnologias superiores, mas que melhore a vida das pessoas nos dias de hoje, nunca comprometendo o futuro das gerações vindouras. Queremos impulsionar tudo o que é a evolução nos capítulos ambientais, mas também sociais. Estar com as comunidades, contribuir para que vivam de uma forma mais saudável.
De um modo tangível, grande parte dos nossos produtos incorpora já plástico reciclado e ingredientes naturais e biodegradáveis. E no fabrico, nos últimos 12 anos, reduzimos em 55% a emissão de CO2, aumentámos o uso de energias provenientes de fontes renováveis em cerca de 70% e temos o compromisso de, até 2030, 100% da eletricidade utilizada na nossa produção ser verde.
GC – Que importância tem também a digitalização para a Henkel, outro vetor incontornável dos negócios atuais?
LO – A digitalização é uma área indispensável para o futuro. Acelerar a digitalização também faz parte das nossas prioridades estratégicas. Estamos a implementar uma série de iniciativas para não só incentivar o crescimento das vendas digitais – cerca de 20% das vendas globais do grupo é proveniente de canais digitais -, como também para potenciar a indústria 4.0. Toda a cadeia de valor tende a digitalizar-se e estamos nesse processo.
Por último, a digitalização da interface de comunicação com o consumidor. Se há duas décadas, com um determinado número de GRPs televisivos, chegávamos à grande fatia dos consumidores e era suficiente para lançar a nossa inovação e garantir o “awareness” das nossas marcas, hoje, temos de complementar com meios digitais, porque sabemos que muitos dos nossos consumidores estão noutros ecrãs.
GC – Quais são as prioridades estratégicas para a Henkel, a curto e médio prazo?
LO – Temos uma agenda de crescimento que tem pilares fundamentais que passam por ter o portfólio adequado, ou seja, escolher bem as nossas batalhas, as categorias e as marcas que entendemos que são estratégicas e termos os recursos para as desenvolver; inovação, isto é, garantir que continuamos a ter capacidade de aportar valor e trazer novidade para os mercados onde operamos; sustentabilidade; digitalização; modelos operativos que estão em constante revisão, ou seja, a forma como trabalhamos, produzimos, interagimos enquanto equipa e grupo; e tudo isto com uma cultura e pessoas unidas por valores comuns (equipas empreendedoras, pioneiras, que dão voz às suas ideias, que colaboram com toda a transparência, confiança e sentido de missão).
Este artigo foi publicado na edição N.º 80 da Grande Consumo.
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