A simbiose Auchan-Minipreço vai fazer avançar, na velocidade desejada, a evolução do conceito de proximidade. É esse o entendimento do Conselho de Administração da DIA Portugal, composto por Joana Neto, Miguel Silva e Pedro Devesa, que em véspera da pronúncia da Autoridade da Concorrência falou com a Grande Consumo a propósito da aquisição do Minipreço pela Auchan, naquele que é o maior negócio do retalho alimentar nacional desde a compra da operação do Carrefour pela Sonae, em 2007. “Agradecer às equipas” envolvidas no longo processo de reestruturação levado a cabo pela marca Minipreço, nos últimos dois anos, foi uma das expressões que mais os escutámos pronunciar, numa conversa que pretendeu esclarecer alguns dos pontos desse mesmo processo, dominada por um tom claramente otimista quanto ao futuro. Se era inevitável a venda da marca não nos sabem responder. Dizem, contudo, que a Auchan é uma “ótima compradora”, pelo que permite ambicionar em termos do seu desenvolvimento, assim como do próprio conceito de proximidade, “no qual o Minipreço é especialista”.
Grande Consumo – A aquisição da DIA Portugal pela Auchan representa o maior negócio do retalho alimentar nacional dos últimos 25 anos, desde a compra da operação do Carrefour pela Sonae, em 2007. O que vos motivou a dar entrevista?
Joana Neto – Esta operação culmina um intenso processo de reestruturação, levado a cabo nos últimos dois anos, e entendemos que este era o momento de pôr em valor todo o trabalho desempenhado por várias equipas da DIA Portugal, que permitiram chegar onde hoje estamos. Assim como dos nossos parceiros, de toda a nossa rede de franchising, que nos acompanharam neste processo super intenso e com resultados muito positivos. Portanto, entendemos que este era o momento de contar um pouco mais em detalhe e de expressar toda a nossa gratidão às várias equipas que nos acompanharam.
GC – Que trabalho foi esse, então, invisível para os consumidores da marca, no sentido da sua valorização?
Pedro Devesa – Acima de tudo, pretendemos remontar o que foi este processo, ao longo dos últimos tempos, tentando também desmistificar algumas das fases pelas quais passámos e desmontar algumas falsas crenças e, assim, valorizar todo o processo que foi feito. Um processo exigente, mas que, pelo trabalho de muitos intervenientes, conseguiu chegar agora a um bom fim.
GC – Não receiam que as vossas intenções sejam mal compreendidas? Afinal, não é comum ter-se acesso a quem esteve na cúpula da decisão de uma cadeia cuja alienação acaba de ser validada?
Miguel Silva – Percebo a questão, mas, de facto, sentimos a necessidade de dar a nossa cara e de falar um pouco sobre o que as nossas equipas fizeram durante este período. Foi um período, como dizia a Joana, muito intenso, com muitas vivências e desafios, mas que, com o apoio de todos os nossos parceiros e com o esforço de todas as esquipas que estiveram sempre presentes, nos permitiu chegar aqui. E eles merecem também que falemos um pouco por eles.
JN – Não nos podemos esquecer que estivemos num projeto de salvaguarda de uma insígnia histórica no mercado de retalho alimentar em Portugal. Isso só nos pode encher de orgulho.
Não olharia para o que falhou, mas para uma opção estratégica, por parte do Grupo DIA, na gestão dos investimentos e desinvestimentos do seu portfólio. Foi feita essa escolha. Apesar de termos passado por alguns ciclos negativos – não o escondemos -, encetámos um ciclo estratégico, há cerca de dois anos e meio, onde encarámos um desafio, por um lado, complexo e, por outro, com “timings” bastante apertados, com elevado grau de urgência
GC – O que falhou para que o Minipreço tenha, uma vez mais, mudado de mãos, voltando, no caso, às da sua antiga entidade detentora, a Auchan?
PD – Não olharia para o que falhou, mas para uma opção estratégica, por parte do Grupo DIA, na gestão dos investimentos e desinvestimentos do seu portfólio. Foi feita essa escolha. Apesar de termos passado por alguns ciclos negativos – não o escondemos -, encetámos um ciclo estratégico, há cerca de dois anos e meio, onde encarámos um desafio, por um lado, complexo e, por outro, com “timings” bastante apertados, com elevado grau de urgência. Montámos um plano estratégico assente em pilares e com eixos bastante sólidos.
A omnicanalidade foi um dos eixos em que apostámos bastante, para reforçar a nossa proposta de valor para o cliente, e que surtiu bastante efeito. Sabemos que o retalho digital está a crescer. Tínhamos uma rede de lojas com uma capilaridade incrível e conseguimos, assim, combinar a melhor força dos dois mundos e trazer uma proposta de valor muito consistente para os clientes.
Isso refletiu-se depois nos nossos resultados financeiros. Tivemos, no último, ano um crescimento das vendas líquidas de 2,2% e uma melhoria significativa na nossa posição de cash flow. Os resultados apareceram, felizmente, ao mesmo tempo que levámos a cabo esta alienação da operação em Portugal.
GC – É um exemplo clássico de como o desinvestimento contínuo pode levar à perda de competitividade por parte de uma operação retalhista? Sentiram que tiveram apoio incondicional da parte da casa-mãe, Espanha, ou não?
MS – Ao fazer parte de um grupo, não há qualquer desenvolvimento de uma empresa sem estar alinhado com a sua estratégia. Esse alinhamento sempre existiu, manteve-se ao longo de todo este período. Trabalhámos em conjunto para ultrapassar todos os desafios que o Pedro mencionou, mas, acima de tudo, fizemos um investimento muito forte no reforço das capacidades das nossas pessoas, do sortido em loja, da marca própria.
Fizemos também um investimento muito forte na preparação de toda a nossa estrutura para o momento que virá, que será de forte desenvolvimento e crescimento. Isso foi notado através da evolução de todos os KPIs de acompanhamento dos nossos “stakeholders”. Os nossos clientes valorizaram, pelo que o nosso NPS cresceu de forma acentuada. É um trabalho que vem desde o início desta década, em que o nosso NPS foi sendo paulatinamente melhor e culminou no valor mais alto de sempre, que atingimos no início deste ano.
Tivemos, no último, ano um crescimento das vendas líquidas de 2,2% e uma melhoria significativa na nossa posição de cash flow. Os resultados apareceram, felizmente, ao mesmo tempo que levámos a cabo esta alienação da operação em Portugal
JN – Fomos mandatados pelo Grupo DIA para fazer levar a cabo esta operação, sempre em articulação estratégica e de trabalho do dia-a-dia. E sempre com algo muito presente na nossa forma de gerir: tínhamos na mão uma empresa com um histórico de 45 anos, querida dos portugueses, presente nos lares. O que realmente era importante era fazer bem feito.
GC – A venda da marca Minipreço era um facto inevitável?
PD – Se a venda da marca era inevitável, ou não, não saberemos. O que sabemos – e reforço – é que foi uma opção estratégica. E até é saudável no mercado de retalho alimentar em Portugal que existam estes movimentos entre pares. Trata-se apenas de um grupo, que tem o seu portfólio, e que decidiu, estrategicamente, que queria apostar noutros mercados e noutros negócios, pelo que fazia sentido, dentro da sua gestão de portfólio, desinvestir em Portugal.
MS – Isto também nasce do facto do mercado português estar com uma apetência enorme pela proximidade e a nossa cadeia é apetecível para quem quer ganhar escala, de uma forma muito rápida, nesse eixo. Quando olhamos para todos os “players” que estiveram neste processo – e que foram muitos – isso fica bastante claro. Temos um ativo muito forte que tem, de facto, um potencial elevado para o desenvolvimento desta empresa.
GC – Mas pegando neste aspeto, alguma vez sentiram que eram os parentes pobres da DIA, apesar dos resultados apresentados? Não deixa um certo amargo de boca ter de se vender este ativo, não obstante todo o trabalho de valorização efetuado?
MS – Estas decisões não são tomadas do dia para a noite. Foi um caminho que foi sendo feito. É óbvio que, enquanto todo o processo foi sendo preparado, continuámos a fazer o nosso trabalho, juntamente com todas as nossas equipas, dando-lhes suporte e apoio nesse caminho. Felizmente, teve excelentes resultados, mas, acima de tudo, dá uma ótima base para o que se segue.
Amargo de boca? A partir do momento em que o caminho estava traçado, focámo-nos no mesmo. Está, agora, a chegar ao fim e a dar início a um outro futuro.
Se a venda da marca era inevitável, ou não, não saberemos. O que sabemos – e reforço – é que foi uma opção estratégica. E até é saudável no mercado de retalho alimentar em Portugal que existam estes movimentos entre pares. Trata-se apenas de um grupo, que tem o seu portfólio, e que decidiu, estrategicamente, que queria apostar noutros mercados e noutros negócios, pelo que fazia sentido, dentro da sua gestão de portfólio, desinvestir em Portugal
PD – Eu entendo a questão sobre o amargo de boca. Mas até podemos ver a situação ao contrário, do ângulo oposto. Temos agora condições para continuar uma estratégia, que já tínhamos delineado, e vamos até ter o reforço da marca Auchan, que é bastante robusta no mercado e que certamente dará continuidade ao trabalho que tem vindo a ser feito na Dia Portugal. Isso não causa, de todo, amargo de boca. É a materialização da valorização da marca.
GC – O reforço de quota é óbvio?
MS – O reforço de quota é óbvio, pela junção das duas marcas e o facto de se complementarem bastante: uma marca com um histórico muito grande no formato de hipermercado e que está a iniciar no seu caminho na proximidade com uma marca que nasceu na proximidade e que, a certa altura, também teve lojas maiores.
JN – Esta simbiose Auchan-Minipreço vai, de facto, fazer avançar, na velocidade que também desejamos, a evolução do conceito de proximidade, no qual somos especialistas.
GC – A Auchan é uma boa compradora da marca?
JN – Sempre tivemos uma visão própria que o sinónimo de sucesso desta operação seria o comprador adquirir todo o perímetro da empresa, que tivesse um interesse estratégico e relevante em franchising – e nós somos os maiores franqueadores de retalho alimentar em Portugal – e que toda a nossa equipa ficasse salvaguardada num projeto de continuidade. Nessa medida, e apesar de terem existido diversos “players” interessados nesta operação, a Auchan apresenta-se, mais do que como uma opção, como um futuro muito sorridente. Estamos a falar da compra de toda a operação com uma mensagem muito forte, por parte da Auchan, de continuidade e de crescimento.
GC – Não seria possível alinear a operação por etapas? Isso não seria bom para a marca?
PD – Seria pior para todos, não só para a marca. Até para o consumidor. A melhor solução é, sem dúvida, a alienação do perímetro total da organização, como um todo, porque só dessa forma é possível potenciar todos os ativos Minipreço, seja a capilaridade das lojas, seja o digital, onde estamos a crescer bastante, com índices de satisfação dos clientes altíssimos, seja as nossas marcas próprias e todo o know-how que detemos, seja o conhecimento que temos do ponto de vista de gestão de franchising. Temos valências que, como organização, vemos que fazia sentido serem todas compradas e potenciadas. Por isso, acreditamos que a Auchan é uma ótima compradora, porque, do que vemos, vai potenciar muito todas essas valências.
MS – A empresa tem um conjunto de equipas que está, todo ele, focado, formatado e estruturado na questão da proximidade. Proximidade não é só ter lojas perto do cliente. Passa também pela escolha do sortido e toda a operação logística por detrás, com as dificuldades que a proximidade representa, ter toda a empresa consciente da necessidade de ter um trabalho que se adapta a cada uma das lojas, que tem tudo menos de standard. Há uma vantagem enorme em pegar na operação como um todo e trabalhar nessa evolução.
GC – Como é que os franchisados acolheram a notícia?
JN – O parque de franchisados é uma das grandes forças da marca. Neste momento, 60% da nossa rede é franchising. Obviamente que a forma como iriam receber esta possível operação era um tema sensível.
Ao longo deste processo de reestruturação, houve também a nossa cada vez maior aproximação ao negócio dos nossos franchisados, em termos do dia-a-dia. E isso foi um facilitador para este momento. Podermos anunciar que a intenção do potencial comprador era a compra do perímetro total da empresa foi bem acolhido, assim como a própria marca Auchan, por todo o simbolismo que tem: por um lado, o histórico do Minipreço enquanto Pão de Açúcar e, por outro, por tudo o que representa em termos de sustentabilidade e notoriedade.
A marca Minipreço, enquanto referência na proximidade, vai, de certeza, ajudar muito ao caminho que a própria Auchan traçou para, cada vez mais, se apropriar da proximidade. A marca vai servir o seu propósito, vai ter agora um enquadramento com um alinhamento bastante forte com uma marca como a Auchan e as duas vão-se complementar muito bem para potenciar o melhor dos dois mundos
GC – A marca saiu beliscada no seu valor comercial ou foi vendida pelo valor que deveria? Afinal, sabemos o valor venda, mas não, por exemplo, o passivo que a empresa poderá ter e que pesa na avaliação do valor final do negócio…
PD – É sempre difícil quantificar o valor de uma marca, mas a marca Minipreço, enquanto referência na proximidade, vai, de certeza, ajudar muito ao caminho que a própria Auchan traçou para, cada vez mais, se apropriar da proximidade. A marca vai servir o seu propósito, vai ter agora um enquadramento com um alinhamento bastante forte com uma marca como a Auchan e as duas vão-se complementar muito bem para potenciar o melhor dos dois mundos.
GC – Criada no rescaldo da pandemia, a operação online é um projeto vencedor da marca na vossa perspetiva. Tornou-se um importante ativo de atração à marca? É uma importante ferramenta comercial?
MS – É uma excelente ferramenta. O nosso online foi desenvolvido não só com uma equipa especialista, mas também com equipas descentralizadas e polivalentes e as nossas lojas receberam isso muito positivamente.
Conseguimos envolver as equipas de loja e, hoje, temos pessoas que fazem a preparação de encomendas online como outro tipo de tarefas. Apesar de não serem especialistas e estarem só dedicadas a isso, conseguem que os clientes valorizem o seu trabalho de uma forma extremamente positiva. Com isso, trouxemos novos clientes à marca, algo muito importante, e a nossa disseminação com o online aproximou-nos também de clientes de outras idades e com outros objetivos e experiências de compra.
JN – Esta combinação da loja física com a loja online era um ponto fulcral do repensar da proposta de valor e é um dos ativos da venda. No desenrolar deste processo, temos como indicação de que o que fizemos é o caminho certo o facto de, pelo segundo ao consecutivo, os nossos clientes reconhecerem-nos como a melhor loja de proximidade física e online de Portugal.
GC – A “expertise” ganha da relação com a Amazon em Espanha ajudou a acelerar a operação online em Portugal?
PD – Temos alguma aprendizagem colhida através dos nossos parceiros em Espanha, mas o caminho que tínhamos definido para a nossa operação online em Portugal era um pouco diferente. Igualmente estratégico, mas executado de forma distinta, até porque os dois países tinham recursos e posicionamentos no mercado diferentes. Tivemos de desenhar a nossa estratégia em função do posicionamento que tínhamos, das forças e restrições que também tínhamos, pelo que teve de ser diferente da de Espanha. Não cumprimos os mesmos desígnios que, em Espanha, os nossos colegas cumprem.
Quando elegemos o online como um dos eixos estratégicos, foi com o objetivo de ter também toda a organização mobilizada. Se conseguimos ter uma proposta de valor com entregas gratuitas a partir dos 50 euros e entregas em duas horas é porque conseguimos colocar a operação logística online a ser entregue pelas lojas, ter todo o suporte e de liderança de toda a organização a privilegiar também as nossas vendas online. Isso fez com que, em dois anos, tivéssemos triplicado a nossa quota de mercado online e alcançado um nível de serviço com um NPS de 87 junto dos nossos clientes, sempre de um modo consistente.
GC – Há quem diga que o retalho alimentar não ganha dinheiro com o online…
PD – Podemos orgulhar-nos de ganhar dinheiro com o online.
GC – Data de junho de 2022 a criação um Conselho de Administração composto por três membros, Miguel Silva, Joana Neto e Pedro Devesa, um formato nunca antes testado e que eliminava a figura do tradicional CEO, em detrimento de uma equipa de gestão com múltiplas valências. É nesse enquadramento que se encontram aqui hoje… Como encararam este desafio? Foi graças a essa decisão que foi possível projetar a marca para o futuro?
JN – É com um enorme sentimento de concretização que chegamos ao dia de hoje, por termos levado a cabo, com todas as equipas, este processo super ambicioso, num curto espaço de tempo. Estamos a falar em trabalhar em várias frentes, no alinhamento das equipas e num foco muito concreto no objetivo que tínhamos. Com desafios, claro.
Quando o Grupo DIA nos convidou para assumir esta gestão tripartida, foi rápida a aceitação. Não nos conhecíamos bem, cada um estava a gerir as suas direções, o que não deixa de ser um desafio acrescido. Mas é uma experiência de liderança colaborativa que tivemos o privilégio de viver todos os dias. É óbvio que três pessoas têm de ter uma grande capacidade de organização, de generosidade no seu dia-a-dia, de comunicação horizontal. Eliminámos níveis hierárquicos na estrutura, simplificámos a forma de trabalhar, somos absolutamente transparentes entre nós e com o resto da comissão executiva.
Uma das regras de ouro, quando começámos, foi trabalhar sem egos. Não tenho qualquer dúvida que esta gestão tripartida bem organizada acelerou e potenciou este processo, mantendo uma operação em crescimento. Todo este processo exige uma grande articulação de comunicação com todos os “stakeholders”: colaboradores, parceiros de negócio, fornecedores, media, banca, um processo de “due dilligence” altamente complexo. E, dentro de uma faixa de organização muito rígida, conseguimos, mesmo assim, fazer crescer o nosso negócio para os números que tanto nos orgulha apresentar.
GC – Nunca sentiram não ser capazes de dar resposta a esse desafio? Também neste aspeto, Portugal foi um laboratório da DIA. Alguma vez sentiram que era um presente agridoce?
PD – Portugal é, tipicamente, aquele mercado que os grupos gostam para testar coisas e formatos diferentes. No nosso caso, não foi só esta configuração de liderança que foi uma novidade e um teste, bem-sucedido felizmente, mas também muitas outras: servimos de piloto para novos conceitos de loja e de teste para marcas próprias.
Ser laboratório não é necessariamente mau, pelo contrário. Temos de saber pegar nas valências positivas que isso nos traz e potenciá-las, sem encarar isso como um triste fado.
MS – Ouvimos muitos CEOs a falar sobre o tema da solidão na tomada de decisão, esta solução elimina esse aspeto. Nos momentos em que era necessário tomar decisões, estávamos os três. Discutimos argumentos e opiniões, mas sempre fomos capazes de encontrar um consenso, com muita facilidade. Falando por mim, aprendi imenso com os dois e aprendi imenso sobre mim neste processo.
GC – Uma das medidas mais drásticas que tomaram foi o redimensionamento do parque de lojas. O atual parque de lojas Minipreço é rentável? Porque não foi tomada essa decisão antes?
MS – Temos um parque de lojas com 40 anos, nalguns casos. Perante isso, é natural que haja a necessidade de fazer evoluir. Há lojas que se mantêm desde essa altura bastante rentáveis, pelo seu posicionamento, pela evolução que fizemos; outras que vão perdendo rentabilidade e pode haver necessidade de encerrar. É uma dinâmica permanente. O retalho abre e fecha lojas todos os dias.
Talvez naquele momento fizesse mais eco o caso do Minipreço, pelo facto de ser um conjunto de lojas maior a ser encerrado. Mas procurámos também fazê-lo de forma muito cuidada com as pessoas. O acompanhamento feito, em particular, pela equipa de recursos humanos foi fulcral. Conseguimos fazê-lo em paz, dentro da paz que é possível numa situação destas. Mas também temos de o encarar como algo normal e que faz parte da dinâmica do negócio.
Entrámos num novo ciclo na forma como nos relacionamos e trabalhamos com os franqueados. Não há o certo e o errado antes e depois. Há a perspetiva e o momento. É preciso dar o devido enquadramento a tudo. Mas essa mudança, de facto, existiu. Também foi uma forma de nos desafiarmos a elevar a qualidade dos nossos serviços na rede de franchising
GC – Para esta mesma dinâmica, foi importante a estabilização das relações com os franqueados?
JN – Sem dúvida. Entrámos num novo ciclo na forma como nos relacionamos e trabalhamos com os franqueados. Não há o certo e o errado antes e depois. Há a perspetiva e o momento. É preciso dar o devido enquadramento a tudo. Mas essa mudança, de facto, existiu. Também foi uma forma de nos desafiarmos a elevar a qualidade dos nossos serviços na rede de franchising, não só na parte de gestão da loja, mas no apoio ao seu posicionamento enquanto empreendedores e como podem desenvolver o seu negócio em conjunto com a Dia.
GC – O atual parque de lojas detidas e exploradas, em diferentes regiões e com distintas tipologias, é o principal ativo desta operação? Ou é tudo o que a marca Minipreço representa, no ano em que assinala 45 anos em Portugal?
PD – Se estivéssemos a falar há cerca de 10 ou 15 anos, diríamos que era o parque de lojas. Hoje, com tudo o que vemos acontecer no mercado, com tanta transformação digital, com o comportamento dos consumidores a mudar galopantemente, dizemos que o negócio cada vez vale mais como um todo.
É evidente que o parque de lojas e a sua capilaridade nos permite ter uma cobertura nacional absolutamente extraordinária, complementada pelos canais digitais, não só o nosso site, mas também os parceiros de entregas instantâneas. Conseguimos, assim, oferecer aos nossos clientes uma proposta de valor muito forte, que foi um dos grandes eixos na base da retomada rota de crescimento.
Evidentemente que as 100 lojas que remodelámos também trouxeram uma forte performance, assim toda a transformação das marcas próprias. Tudo isto se reflete nos quatro grandes indicadores de satisfação que temos: franchising, e-commerce, cliente de lojas físicas e colaborador. Os quatro sobem bastante, o que premia a qualidade do nosso serviço.
GC – Sentem que ficou algo por fazer?
PD – Para os três, que trabalhámos durante bastante tempo este processo em duas frentes – a da continuidade do negócio e a alienação da marca – foi tudo novo. Como tal, existe sempre uma expectativa e uma grande necessidade de flexibilidade, ao longo da jornada. Foram várias fases e fomos aprendendo muito fazendo. Claro que agora, quando olhamos para trás, já sabemos os pontos importantes. Se voltássemos a fazer tudo novamente, certamente que há aspetos a corrigir. Mas o erro faz parte da aprendizagem.
JN – O sentimento é de concretização e de cumprir o que nossos propusemos. Claro que, tal como o Pedro, também sou da opinião que, olhando para trás, há coisas que podiam ter sido feitas de modo diferente. Mas faz parte. Com certeza que este legado há de se transformar em algo que continuemos a sonhar e alcançar o que ambicionamos.
Para além deste sentimento de concretização, há um sentimento especial de gratidão às nossas equipas por tudo o que nos deram, pelo compromisso que assumiram mesmo nesta gestão ambígua, neste momento igualmente ambíguo (e os seres humanos têm dificuldade em lidar com a incerteza). E foi um processo longo. Demorou mais do que estávamos à espera, nesta reta final, até à pronúncia da Autoridade da Concorrência. Nunca se esqueçam que o que fizemos deve ser recordado com orgulho.
MS – Todos temos de ter orgulho de todo o caminho até aqui. Estou particularmente orgulhoso de ver as equipas e a sua própria transformação, muito baseado no que somos os três. Na transparência, no trabalho sem silos, na envolvência de todos. Saio com a sensação de dever cumprido.
GC – Diz que sai. Gostavam de dar continuidade a este trabalho? Pensam ter condições para isso?
MS – O futuro à Auchan pertence e cá estaremos para aquilo que seja o caminho que nos apresentarem e para ajudar na fase de transição. Cada um da sua forma, no papel que lhe couber.
JN – Esta é a nossa essência. Descobrimo-la vivendo-a: trabalhar em colaboração na construção do futuro melhor para todos os que estão na organização.
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