Primeiro mudou o consumidor. Depois multiplicaram-se os momentos e canais de consumo. A inovação tornou-se mais difícil de fazer vingar e a inteligência artificial começou a atravessar toda a cadeia de valor. A quinta e última tendência desta série sobre as transformações identificadas a partir da Alimentaria é, na realidade, a que une todas as anteriores. Porque nenhum destes desafios pode ser resolvido por um único elo da cadeia.

Fabricantes precisam de conhecer melhor aquilo que acontece no ponto de venda. Distribuidores precisam de inovação que faça crescer as categorias. A inteligência artificial exige dados. A sustentabilidade implica alterações que atravessam fornecedores, produção e logística. E a pressão regulatória coloca a competitividade de toda a indústria europeia em discussão.

A conclusão começa a impor-se: competir continua a ser inevitável, mas colaborar tornou-se igualmente uma condição para crescer.

O distribuidor não quer inovação apenas porque é nova

O ponto de partida pode ser a própria inovação que analisámos na terceira parte desta série. Para a indústria, as barreiras são conhecidas: desenvolvimento caro, dificuldade de entrada no linear e uma taxa de sucesso que deixa pelo caminho oito em cada dez lançamentos.

Para a distribuição, porém, o problema é visto de outro ângulo. Alicia Puyol, da Condis, identifica entre os casos que funcionaram produtos proteicos, que combinam saúde com um preço adequado, hambúrgueres preparados e produtos de limpeza que acrescentam novas funcionalidades.

Mas estabelece uma condição fundamental: a inovação só é verdadeiramente relevante para o distribuidor se permitir fazer crescer a categoria e competir com a marca própria. Não basta, portanto, o fabricante provar que criou algo diferente. É necessário demonstrar que essa novidade cria valor também para o retalhista.

Os dados começam a substituir a intuição

É neste ponto que a quarta tendência se liga diretamente à quinta. Se a inteligência artificial permite prever melhor, testar mais depressa e reduzir desperdício, necessita primeiro de informação.

Joaquín Jiménez, da Uber, defende que a validação dos conceitos já não pode depender apenas da intuição. Os dados permitem testar hipóteses antes de grandes investimentos e tornam a colaboração com a distribuição particularmente importante para validar estudos de mercado.

Daí resulta uma nova cultura resumida na expressão “falhar depressa, falhar barato”. O erro deixa de ser entendido exclusivamente como fracasso e passa a ser tratado como informação adquirida antes de se comprometer demasiado capital.

Um dos exemplos apresentados foi o de um produto concebido para restauração social – hospitais e lares de idosos – que acabou por revelar procura inesperada no canal direto ao consumidor através do comércio eletrónico. Sem dados, essa oportunidade poderia nunca ter sido identificada.

Nem fabricante nem distribuidor medem o sucesso da mesma maneira

A colaboração exige também ultrapassar diferenças históricas. Fabricante e distribuidor nem sempre olham para o mesmo indicador quando avaliam um lançamento. Um pode privilegiar vendas; outro, penetração ou rotação.

O Guia da Inovação da AECOC propõe precisamente maior alinhamento entre os dois lados. Entre as recomendações estão procurar soluções em conjunto, medir o desempenho desde o primeiro dia, definir previamente um período de vida para cada lançamento, decidir a tempo quando desinvestir e partilhar os principais indicadores.

Por detrás destas recomendações existe uma ideia particularmente relevante: o consumidor não pensa em canais nem em categorias da mesma forma que as empresas organizam os seus negócios. Uma pessoa pode procurar saúde de manhã, conveniência ao almoço e indulgência à noite. Pode comprar marca própria numa categoria e marca de fabricante noutra. Pode entrar numa loja pelo preço e sair com uma novidade porque a descobriu no linear. As organizações trabalham em silos. O consumidor não.

Colaboração começa antes da loja

Esta necessidade ultrapassa a relação comercial entre fabricante e retalhista. Na Mercabarna, já existem exemplos de sistemas de autoconsumo fotovoltaico partilhados entre empresas, infraestruturas comuns destinadas à redução do desperdício alimentar e rotas partilhadas de distribuição e abastecimento.

Pablo Vilanova, diretor-geral da Mercabarna, coloca precisamente a colaboração no centro da inovação e digitalização. A partilha de bases de dados entre diferentes empresas pode alimentar modelos preditivos, melhorar o planeamento, reduzir o desperdício, aumentar a eficiência logística e reforçar a rastreabilidade.

É um exemplo de como a tendência anterior – inteligência artificial ao longo de toda a cadeia – depende desta quinta: sem circulação da informação, parte do potencial tecnológico fica bloqueado dentro de cada organização.

Também a regulação obriga a pensar como cadeia

Há outro elemento que ultrapassa claramente a capacidade de atuação individual das empresas: a regulação. Rafael Juan, CEO da VickyFoods, considera que a exigência regulatória pode transformar-se numa oportunidade para a indústria europeia quando esta consegue antecipar-se e assumir uma posição de liderança.

Mas alerta para o problema da competitividade quando essas exigências não são aplicadas da mesma forma a produtos provenientes de países terceiros.

Alberto Herranz, diretor-geral da Interporc, reforça o argumento: a Europa construiu um modelo produtivo exigente em ambiente, bem-estar animal e sustentabilidade, mas preservar essa ambição implica garantir reciprocidade nas regras aplicadas às importações.

O desafio deixa, novamente, de pertencer apenas a uma empresa. É um problema de cadeia de valor, política comercial, competitividade e posicionamento da produção europeia.

Conveniência, prazer e saúde têm de caber no mesmo produto

A dificuldade de trabalhar isoladamente torna-se ainda mais clara quando se olha para as próprias motivações do consumidor. Josep Arcas, diretor-geral da GB Foods em Espanha, distribui os atos de consumo por três grandes motores: 46% estão relacionados com sabor e prazer, 32% com conveniência e 14% com saúde. A melhor inovação, na sua perspetiva, será capaz de combinar as três dimensões. Produtos funcionais, mas saborosos e simples de preparar.

A exigência torna-se ainda maior quando o tempo diário dedicado à cozinha caiu para cerca de 26 minutos e aumentam os agregados monoparentais e os casais sem filhos.

Voltamos assim ao início desta série. A demografia que parecia uma tendência isolada altera os formatos. Os novos momentos de consumo criam necessidades de conveniência. Essas necessidades obrigam a inovar. O elevado risco da inovação incentiva a utilização de dados e IA. E a qualidade desses dados obriga indústria, retalho e restantes elos da cadeia a colaborar.

As cinco tendências são, afinal, uma só transformação

É talvez esta a principal conclusão das cinco tendências que emergem da Alimentaria. Não estamos perante cinco fenómenos independentes. O envelhecimento, os lares menores, a fragmentação dos momentos de consumo, a pressão sobre a inovação e a inteligência artificial alimentam-se mutuamente. Um novo perfil demográfico pode criar uma nova necessidade. Essa necessidade pode justificar uma inovação. A informação do retalho pode revelar se existe mercado. A inteligência artificial pode ajudar a desenvolver e produzir essa solução com menor risco. E a colaboração entre diferentes empresas pode permitir que chegue ao consumidor com o preço, formato e disponibilidade adequados.

A conclusão do conjunto de intervenções reunidas na Alimentaria é clara: a inovação deixou de ser uma opção e passou a ser uma condição de sobrevivência. Mas a diferença poderá estar menos em quem lança mais produtos ou instala mais tecnologia e mais em quem consegue ligar mais depressa as diferentes peças do problema. Quem continuar a tratar demografia, consumo, produto, tecnologia, dados e regulação como assuntos separados corre o risco de competir com empresas que já perceberam que fazem todos parte da mesma transformação.