Definir o preço: uma ciência ou uma arte?

Pedro Lopes - Business Development Director
Pedro Lopes - Business Development Director

Contexto

O contexto atual trouxe importantes desafios para as lideranças das empresas, a nível mundial. A forma como cada uma trabalhar o fator preço será fulcral para o atingimento dos seus resultados, nos próximos anos. Há que realçar que estes desafios são ainda mais importantes em Portugal, nomeadamente, no mercado dos bens de grande consumo, dado o seu contexto específico. 

 

Desafios

O primeiro desafio é o regresso da inflação. Os constrangimentos logísticos causados pela pandemia são apontados como a principal causa. Os preços de custo estão a aumentar a duplo dígito, pressionando a indústria a refletir estes aumentos nos seus preços de venda à distribuição.

O segundo desafio tem a ver com o universo português de distribuição. O mercado português vive em pleno momento de disrupção, semelhante à entrada dos discounters, no final dos anos 90, ou do famoso 1 de maio de 2012, que deu o “kick off” para o modelo vigente conhecido como High-Low, baseado em promoções frequentes de grande profundidade de desconto.

Nesse contexto, o desafio é o originado pela entrada do líder da distribuição espanhola em Portugal, a Mercadona, com o modelo de EDLP (Every Day Low Price, preços baixos todos os dias) e com um grande foco em marca própria que pesará 70% das suas vendas. Veremos que ajustamentos virão como consequência da convivência dos dois modelos.

Outro canal em crescimento, alavancado pelos últimos dois anos de pandemia, é o canal on-line. Este traz também desafios importantes no que diz respeito ao fator preço, sendo possível para o consumidor, num simples clique, comparar produtos exatamente iguais em qualquer país da Europa.

 

O impacto do anúncio de Mercadona

Adicionalmente, desde o anúncio da decisão da cadeia Mercadona, em 2016, de entrar em Portugal que os retalhistas portugueses aumentaram o sortido, espaço e visibilidade em folheto de marca própria. Entretanto, a pandemia trouxe a crise e, com a crise, veio um apetite maior do consumidor por produtos de marca própria. Foi também notório que o peso de marca própria foi aumentando com a evolução da pandemia, com picos nos momentos de confinamento.

 

A receita do costume

Neste contexto, as empresas deparam-se, então, com a necessidade de aumentar o seu preço de venda para compensar o aumento do preço de custo. Historicamente, muitas empresas do grande consumo aplicam um método simples de aumento de preços de venda ao retalhista, que passa por definir um percentual e aplicá-lo a todo o seu portfólio. Esta receita ganha pela simplicidade administrativa e de comunicação aos seus clientes, mas tem desvantagens, pois não considera diferentes contextos que possam existir no mercado em cada segmento e podem perder-se oportunidades.

 

Uma nova receita: o Revenue Management

Surge, então, uma nova via de solucionar a questão. Nos últimos anos, surgiu uma nova função dentro das multinacionais, chamada Revenue Management. É conhecida como a ciência do preço e teve origem na indústria da aviação, nos anos 80 do século passado, com o objetivo de otimizar os resultados financeiros. Exemplo: hoje em dia, é de conhecimento geral que, numa viagem comercial de avião, podem estar duas pessoas, lado a lado, tendo pagado valores completamente díspares pelo bilhete. Assim, com uma forte base analítica, o principal objetivo do Revenue Management é vender o produto certo, ao cliente certo, no momento certo, com o preço certo e com o formato certo. 

 

É preciso ciência ou arte?

Contudo, dado o contexto referido em Portugal, de redefinição do posicionamento de “players” na distribuição portuguesa, fricção entre o modelo High-Low e o modelo EDLP e crescimento do peso das marcas próprias, é preciso mais do que a ciência do preço. Vai ser preciso mais do que a parte analítica. É preciso perceber as várias dinâmicas e jogos de forças no mercado, escutar mais os consumidores e muito “test&learn”. E, acima de tudo, é preciso arte!

Pedro Lopes - Business Development Director
Pedro Lopes
Business Development Director
Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Doze perguntas para responder em 2022

Luciano Peixoto, administrador Casa Peixoto

As próximas fronteiras do retalho