Doze perguntas para responder em 2022

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca
Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

É impossível fugir à tentação de, no final de cada ano, fazer um balanço dos doze meses anteriores e perspectivar o que poderá ocorrer no ano seguinte.

Sobre aquele balanço de 2021, haverá, certamente, oportunidade e local para o realizar adequadamente. Já em relação ao ano de 2022, em que agora entramos, é fácil perceber que promete, desde o seu início, ansiedade e dores-de-cabeça que há que saber converter, paciente e paulatinamente, em oportunidades e em sucessos.

Na última edição do ano recém-terminado, o Caderno de Economia do Expresso publicou um amplo trabalho intitulado “Perguntas para 2022”, para o qual me foi pedida alguma colaboração. São 50 perguntas importantes e relevantes, transversais e envolvendo as nossas facetas de cidadão, contribuinte, consumidor, trabalhador ou empresário.

O objectivo deste texto é bastante mais modesto (apenas doze, em vez das cinquenta perguntas do Expresso) e bastante mais focado, incidindo especificamente no universo FMCG e no mercado português.

Aqui ficam – tantas quantas as badaladas que anunciaram 2022 – aquelas que considero serem as doze perguntas mais sensíveis, cujas respostas ajudarão a compreender melhor as dinâmicas e o comportamento do mercado de grande consumo, ao longo deste novo ano.

 

  1. Como gerir o impacto da inflação?

É, nesta altura, a “pergunta-de-um-milhão”. E é, neste momento, totalmente impossível às empresas do nosso universo evitar ou contornar o agravamento de custos a nível de matérias-primas e subsidiárias, materiais de embalagem, combustíveis e energia, salários e uma infinidade de outros custos de estrutura. Isto é verdade nos FMCG, como o é também para a quase totalidade dos restantes sectores industriais (e não só). E não há, seguramente, receitas únicas para enfrentar este problema.

Para além das dificuldades em nos reabituarmos a lidar com um fenómeno que, pelo menos a esta escala, não ocorria há mais de 30 anos, num sector como os FMCG, de tanta proximidade com o consumidor final, não se pode nunca descurar a sua reacção e o impacto que poderá gerar ao nível da perda de poder de compra.

Por isso, quando não há ainda quaisquer certezas sobre a extensão temporal e o aprofundamento (ou não) desta crise, são muitas as dúvidas dos nossos decisores sobre o quanto, o quando e, especialmente, o como gerir da melhor forma este fenómeno, com uma convicção colectiva de que a inflação parece estar para lavar e durar e que a sua aceleração terá sempre consequências penalizadoras para o mercado e para as empresas.

 

  1. Há riscos efectivos de desabastecimento?

É, ao dia de hoje, impossível afastar totalmente essa possibilidade. Não só porque há – para várias matérias-primas – uma procura (mesmo que, em alguns casos, de raiz aparentemente especulativa) que excede amplamente a oferta, como também porque a escassez ataca especialmente alguns importantes materiais de embalagem e porque, para além disso, se verifica um problema logístico global de resolução muito difícil e demorada. Como tem sido referido, estamos perante uma “tempestade perfeita”.

Se no agroalimentar as dificuldades se podem a vir colocar ainda mais rapidamente, pela via das limitações de alguns materiais de embalagem, no não alimentar podem surgir problemas relacionados com os estrangulamentos logísticos, em especial de produtos provenientes de origens mais distantes. A proximidade passou a ter um valor ainda maior nas cadeias de aprovisionamento e uma das palavras mais ouvidas nestes últimos meses foi “nearshoring”.

Em qualquer dos casos, será sempre muito relevante a forma cautelosa e, especialmente, pouco alarmista quando se trate de comunicar este quadro de risco. Mensagens empoladas ou extemporâneas podem ser, elas próprias, a causa de problemas agravados no futuro imediato, por via da natural atitude de procura e compra acrescida por parte do consumidor: se pode faltar, vou comprar antes que falte…

 

  1. Que dinâmica promocional vingará?

No início de 2021, a competição entre insígnias tradicionais e de desconto e as performances menos boas em 2020 de alguns distribuidores faziam prever um frente-a-frente entre modelos de “high-and-lows” e modelos de “every day low price”. Contudo, pelo menos até ao final do terceiro trimestre, acabou por se assistir ao regresso do mercado, em termos globais, a profundidades promocionais em linha com o que se verificava pré-pandemia, sem que isso significasse uma recuperação de quota das insígnias mais convencionais (e mais promocionais).

Este ano, àquela competição junta-se o fenómeno inflacionista e, num caso ou noutro, as dificuldades de presença na prateleira de alguns produtos. Para além, claro, das dificuldades que assaltam as bolsas de muitas famílias portuguesas.

Não espantaria, pois, que não diminuindo o leque de produtos promocionados, se assistisse a uma redução dos percentuais de desconto ou equivalente, até como reverso da medalha de agravamentos de preços de prateleira menos expressivos.

 

  1. Qual a velocidade de crescimento do online?

Se, em 2020, o aumento das vendas online de produtos de supermercado foi exponencial, em larga medida justificado pelas limitações de mobilidade introduzidas pelos confinamentos e outras medidas associadas à pandemia, no ano de 2021, assistiu-se a uma consolidação desse crescimento, embora com taxas incrementais bastante mais curtas. Tal como se viu uma consolidação de fenómenos como o q-commerce ou as “meal deliveries” (alargadas às entregas de muitos outros produtos).

Ainda assim, a dinâmica de crescimento do online foi muito mais ampla do que a do comércio físico no universo FMCG, com a nuance de que, aqui, o consumidor acaba por ter opções mais marquistas do que nas compras do dia-a-dia nas lojas, onde a presença dos produtos de marca de distribuidor é mais ampla, a que não é alheia a elevada quota do comércio digital ocupada por retalhistas convencionais (como a Sonae, a Auchan e o Pingo Doce, via Mercadão) e a quota residual referente aos operadores de discount.

2022 promete uma subida de mais um degrau na escada de crescimento da digitalização das compras de FMCG, seja no retalho, seja via restauração, e parece cada vez mais provável que novas insígnias se juntem a este “clube” ainda relativamente reduzido e que se assista a um movimento de entradas, mas também de fusões e aquisições neste universo.

 

  1. Como evoluirá o consumo fora-de-casa?

Após quase uma década de crescimento fervilhante, de fortes investimentos nas áreas da hotelaria e da restauração e de anos consecutivos em que o turismo português bateu recordes, a pandemia caiu como um balde de água fria na euforia que se sentia em largas franjas do canal Horeca. Estes dois últimos anos ficam marcados pelos sucessivos períodos de limitação de actividade, pelo encerramento temporal ou definitivo de inúmeros restaurantes e hotéis, pela depressão sentida nas zonas centrais das grandes cidades e nas áreas mais visitadas pelos turistas.

A cada “reabertura” sentiu-se o regressar de alguma animação nestes negócios, mas seja pelas constantes alterações de regras, seja por algumas mudanças de hábitos (como a utilização, cada vez mais frequente, das “meal deliveries”), seja pelo número muito mais curto de visitantes estrangeiros no país, estes altos-e-baixos reduziram resistência e energia aos responsáveis de hotéis, restaurantes e outros estabelecimentos associados ao consumo fora-de-casa.

Em 2022, a expectativa é relativamente positiva, mas a conversão destas expectativas em resultados reais dependerá, em larguíssima escala, da normalização da situação a nível de saúde pública e da redução de restrições à mobilidade. Estou convicto de que há um elevado número de pessoas, em Portugal e no exterior, que estão desejosas de regressar a velhos (e bons) hábitos e que esse desejo será o motor maior da retoma do canal Horeca.

 

  1. As marcas próprias ganharão espaço no mercado?

Tal como ocorreu já em 2020 e em 2021, as marcas dos distribuidores estão a ocupar uma fatia crescente do mercado, tendo conquistado, nestes últimos dois anos, mais de dois pontos percentuais.

Se as dificuldades financeiras, o alargamento das categorias de produtos em que as marcas próprias estão presentes e o reforço da respectiva qualidade e posicionamento podem justificar parte desse crescimento, é também verdade que a ausência de alternativas em muitas lojas, o reforço da competição entre as marcas próprias dos vários distribuidores e a “trend” positiva que algumas insígnias de discount atravessam são factores que ajudam a explicar este crescimento de quota.

Esses mesmos aspectos, porque provavelmente surgirão ainda mais reforçados, poderão empurrar um novo crescimento das marcas próprias, ao longo de 2022, mas em sentido diverso podem surgir algumas nuvens no respectivo horizonte, seja pela via de estratégias de inovação, de comunicação e de promoção inteligentes por parte das marcas de fornecedores, seja pela via dos incrementos agravados de custos (e respectivo reflexo a nível de PVPs) das marcas dos distribuidores, seja, finalmente, porque algumas das faixas dos principais “heavy buyers” das marcas próprias poderão ser aquelas que tenderão a ser mais afectadas pela perda de poder de compra que, infelizmente, se prevê.

 

  1. Que espaço para a inovação e os novos produtos?

Quando se antecipam dificuldades económicas, sejam as geradas pelo quadro pandémico, sejam as motivadas pela actual conjuntura inflacionista, quem coloca os produtos à disposição do consumidor tende a ser bastante conservador na sua oferta, apostando em produtos de sucesso garantido em detrimento do risco associado a produtos mais diferenciados (e que necessitam de conquistar o seu espaço) e a sortidos mais amplos e de eventual menor rotação.

Parece, igualmente, óbvio que a presença (e o sucesso) das marcas de fabricante no nosso mercado, na sua luta diária e feroz para manter o seu espaço nos lineares e para conquistar a preferência dos consumidores (apesar da efectiva desigualdade de tratamento com as marcas dos retalhistas, suas agressivas competidoras), passará, para além da já referida dinâmica promocional (que no contexto actual deve ser ainda mais afinada), por uma estratégia consistente e “teimosa” de inovação e de lançamento de novos produtos, muito pensados para o quadro de exigências actuais do consumidor.

Adivinha-se um período de encurtamento de orçamentos e de adaptação de estruturas a um mercado mais difícil e potencialmente mais curto, pelo que o que se está a pedir aos responsáveis das empresas do universo FMCG é que sejam basicamente capazes de cozinhar “omeletes-sem-ovos” e que consigam investir, mesmo com menos recursos, em inovação e diversificação, sem descurar a respectiva comunicação, essencial a que o consumidor perceba o trabalho desenvolvido e lhe dê a necessária atenção quando está em frente ao linear.

 

  1. Que modelo de retalho melhor capitalizará esta conjuntura?

A pandemia veio acelerar uma tendência que já se sentia no mercado do retalho alimentar mesmo antes da eclosão da crise sanitária, ainda que de forma mais ténue. O fortíssimo trabalho de reconstrução de lojas, sortido e relação com o consumidor desenvolvido pela Lidl, o labor de “formiguinha” da Aldi e o investimento e estratégia desenvolvidos pela Mercadona tornavam relativamente simples antecipar o que a pandemia apenas veio solidificar: o sucesso crescente do modelo discount.

Estas insígnias aproveitaram o período para se tornarem locais de compra de “cesta completa” e “one-stop-shopping”, com argumentos ligados a uma experiência menos claustrofóbica e simultaneamente menos longa e menos “crowdy” de compra e capitalizando também o factor proximidade, com vantagem, por exemplo, em relação ao modelo hipermercado. E fizeram-no sem que fosse necessário apostar exclusivamente numa diferenciação pelo preço mais baixo, conquistando crescente empatia com o consumidor e como que evoluindo do chamado “hard discount” para algo que se poderia designar como “smart shopping”.

Em 2022 e, diria, com um ano de atraso em relação ao que teria sido mais avisado, as insígnias de modelo mais convencional e, em especial, as que tiveram desempenhos mais débeis nestes últimos dois anos, terão que correr atrás do prejuízo, tentando recuperar a atenção do consumidor e quota de mercado. E terão de o fazer reformulando estratégias e ultrapassando alguma cristalização de modelo de loja, de lógica promocional e de comunicação de posicionamento de preço que parecem, nesta altura, desgastadas e sem condições para dar a necessária injecção de vitalidade para percursos de (re)crescimento.

 

  1. Sentir-se-á o efeito das Retail Alliances no mercado nacional?

O tema das Alianças de Retalho vem de há muito ocupando uma parte substancial da nossa atenção e convertendo-se num foco crescente de preocupação. O desenvolvimento destas centrais de compra, ou de negociação, especialmente pelas exigências adicionais colocadas aos fornecedores, sem que aos mesmos sejam propostas contrapartidas efectivas e, menos ainda, equivalentes, é entendido como um movimento de contribui para comportamentos comerciais desleais e que tem efeitos perniciosos sobre a concorrência no mercado de FMCG.

Até 2021, assistimos a alguns movimentos entre operadores no mercado nacional, embora envolvendo insígnias que não integram o Top 2 português (que, como é sabido, correspondem a uma quota de mercado conjunta bem acima dos 50%) e recebíamos os ecos das maldades praticadas pelas grandes centrais europeias, com impacto indirecto no nosso país. Neste último ano, vimos nascer (para já) a última das grandes Retail Alliances europeias que, como é sabido, envolve um dos principais operadores retalhistas portugueses.

Os seus efeitos já estão aí, bem vincados, a ferir empresas importantes e claramente visíveis a quem quiser observar de forma atenta os lineares do retalho alimentar em Portugal. Como em todas estas centrais, a sua acção começa de cima para baixo, das empresas mais importantes no contexto internacional (a aliança envolve retalhistas presentes em, pelo menos, doze países europeus) para as restantes e mesmo aquelas que não foram ainda “incomodadas” sabem que o serão num futuro próximo. Estão em causa situações de legalidade, no mínimo, questionável e as autoridades não podem deixar de averiguar os seus impactos.

 

  1. Como reforçar o foco na sustentabilidade neste contexto?

Se, durante muitos meses, as preocupações sanitárias se sobrepuseram a praticamente todas as outras nas nossas escalas pessoais e societárias de prioridades, a renormalização de muitos comportamentos voltou a trazer à tona o foco e a pressão para os temas da sustentabilidade, em matéria ambiental, mas também em matéria de responsabilidade social ou de ética empresarial.

Este foco acabou mesmo por ser reforçado por factores tão díspares como a multiplicação de incidentes climáticos extremos, o disparar da utilização de materiais descartáveis, o súbito agravamento dos custos com combustíveis e a energia, a emergência do comércio electrónico ou a crise logística global, demonstrando a excessiva dependência de mercados longínquos (e poluentes) e as vantagens de cadeias de abastecimento mais curtas (e mais sustentáveis).

Assim, num ano em que os factores de pressão e de risco acrescido sobre as empresas e o mercado se multiplicam em variadíssimas dimensões, este é um factor mais que impactará as estratégias, as estruturas de custos e a relação com os consumidores, sendo que, em especial nas organizações de maior dimensão, uma estratégia de sustentabilidade mal definida, mal implementada ou mal comunicada funcionará como um rolo compressor que pode esmagar mesmo empresas aparentemente sólidas e lucrativas.

 

  1. Como vão as organizações enfrentar 2022?

Se, em muitas facetas do nosso dia-a-dia e, por exemplo, do nosso consumo, o “novo normal” se volta a assemelhar ao que designaríamos como “velho normal”, parece bastante claro que, ao nível das organizações e das formas como o trabalho é desenvolvido no seu seio, as alterações são mais radicais, profundas e perenes.

Os altos e baixos da pandemia ainda não permitiram estabilizar um novo modelo de funcionamento e, no seio das organizações, há ainda algumas dúvidas instaladas, seja porque não houve ainda tempo para testar alternativas e avaliar resultados, seja porque as reacções dos colaboradores a fenómenos como o teletrabalho são diversas e, diria, pouco alinhadas, seja porque o bom funcionamento das organizações implica foco, coordenação, cultura e motivação, seja porque as principais empresas estão conscientes de estar integradas numa realidade concorrencial em que têm que, simultaneamente, estar atentas em relação às práticas seguidas nas casas dos “vizinhos” e ser competitivas na captação e retenção de talentos.

Em todo o caso, enfrentar a tempestade em que vamos estar mergulhados ao longo de 2022, um “ano-de-todos-os-perigos” como se escrevia por estes dias, vai exigir – mais do que nunca – organizações eficientes e afinadas, mas também muito ágeis e criativas. E se boas marcas e bons produtos, sustentadas por boas estratégias de inovação e de comunicação, contribuirão com uma parte de leão para o sucesso no mercado, tudo poderá ruir se as mesmas não forem colocadas em prática por pessoas competentes, integradas, motivadas e capazes, em cada momento, de compaginar performance profissional com tranquilidade familiar e social.

 

  1. O mercado de FMCG vai aguentar ou quebrar?

Se começamos com uma “pergunta-de-um-milhão”, fechamos com outra, seguramente, de igual valor. Se 2020 foi um ano totalmente atípico e com um desempenho de mercado excepcional pelas razões que todos conhecemos, 2021 acabou por ter – no chamado off-trade – um comportamento mais positivo do que a dado momento se antecipava. Contudo, num ano e no outro, por baixo do número relativo ao crescimento de mercado, escondem-se amplas assimetrias a nível da evolução de diferentes categorias de produtos, de determinadas gamas ou mesmo de certas marcas. Assim como houve uma diferença brutal no comportamento entre as vendas no retalho e as ocorridas fora-de-casa, no canal Horeca.

Um diferença mais notória entre os dois anos prende-se com a relação volume-valor que ajuda a construir o crescimento de mercado, Assim, se em 2020, e em especial no período mais asfixiante da crise (que gerou parte significativa do “boost” de vendas), foram os volumes, muitas vezes à custa de rentabilidade, a funcionar como a locomotiva do mercado, já em 2021, o crescimento assentou na evolução em valor, evolução ainda mais notória no segundo semestre e empurrada pelo inflacionamento já sensível em algumas famílias de produtos, mas também por escolhas do consumidor por produtos de melhor qualidade.

Para 2022 há sinais contraditórios que podem interferir na evolução do mercado de FMCG. Se, por um lado, aumentos de preços, incrementos salariais e, até, uma poupança “forçada” realizada ao longo dos últimos dois anos podem ajudar a suster os volumes comprados e levar a crescimentos de valor, por outro, a redução de poder de compra induzida por uma inflação aparentemente descontrolada, o impacto da crise económica gerada pela pandemia nos rendimentos disponíveis de muitas famílias, a dificuldade que o consumo out-of-home” mostra para voltar a ganhar tracção ou as limitações que o turismo externo continua a mostrar levam a pensar em contracção do mercado (em especial ,pelo efeito volume), a uma maior competição entre insígnias e a uma pressão acrescida sobre os fornecedores.

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca
Pedro Pimentel
Diretor Geral Centromarca
Marlene Tavares, Capital Markets da JLL

Supermercados abrem o apetite dos investidores

Pedro Lopes - Business Development Director

Definir o preço: uma ciência ou uma arte?