A digitalização acelera, a inteligência artificial entra nas operações e a competição por talento intensifica-se. No entanto, segundo Patrícia Machado, Senior Manager da Hays, o maior desafio para o FMCG e o retalho em 2026 não é tecnológico, mas humano. Em entrevista à Grande Consumo, a responsável explica porque o setor de bens de grande consumo está a evoluir mais rapidamente do que o retalho na integração de competências digitais, alerta para a escassez de perfis híbridos capazes de transformar tecnologia em impacto real e sublinha que as empresas que não conseguirem alinhar estratégia, cultura e proposta de valor correm o risco de ficar para trás na guerra pelo talento.
O Guia Hays 2026 classifica o FMCG como “Hot” e o retalho como “Warm”. Para além dos indicadores económicos, o que é que esta diferença revela sobre a maturidade estratégica de cada setor em Portugal?
Mais do que indicadores económicos, esta diferença revela ritmos distintos de adaptação estratégica.
O FMCG apresenta um mercado “Hot” porque está mais avançado na internacionalização, na omnicanalidade e na integração de competências digitais e comerciais, o que gera maior pressão sobre o talento e acelera decisões. Já o retalho, apesar de resiliente, evolui de forma mais gradual, ainda condicionado por estruturas operacionais rígidas e menor flexibilidade nos modelos de trabalho. Não é uma diferença de relevância, mas de velocidade e capacidade de transformação.
A digitalização avança rapidamente, mas a escassez de talento trava esse movimento. Estamos a assistir a uma transformação tecnológica sem transformação humana?
Em muitos casos, sim. A digitalização avança, mas a escassez de talento está a limitar a sua plena execução. O Guia Hays 2026 mostra que falta capacidade para acompanhar a tecnologia com competências humanas adequadas — seja em análise de dados, gestão omnicanal ou liderança de equipas em contexto digital. Sem investimento claro em upskilling e reskilling, o risco é criar organizações tecnologicamente avançadas, mas operacionalmente frágeis.
A integração da Inteligência Artificial no negócio é hoje uma vantagem competitiva real ou, em muitos casos, ainda um discurso mais aspiracional do que operacional?
A Inteligência Artificial já é uma vantagem competitiva real, mas apenas para as organizações que a conseguem integrar nos processos e nas equipas.
No FMCG e no retalho, vemos avanços claros na personalização da experiência do cliente, no e-commerce e na análise de dados. No entanto, em muitas empresas, a IA continua a ser mais aspiracional do que operacional, sobretudo por falta de perfis híbridos que consigam transformar tecnologia em impacto concreto no negócio.
“Sem investimento claro em upskilling e reskilling, o risco é criar organizações tecnologicamente avançadas, mas operacionalmente frágeis”
O que explica a crescente resistência dos profissionais do FMCG à mudança, mesmo perante propostas atrativas? Estamos perante um fenómeno conjuntural ou estrutural?
Estamos perante um fenómeno estrutural. Apesar do dinamismo do setor, os profissionais tornaram-se mais cautelosos e seletivos. O Guia Hays 2026 evidencia uma menor disponibilidade para mudar de emprego, mesmo perante propostas atrativas. Hoje, os profissionais valorizam mais estabilidade, progressão clara, qualidade da liderança e equilíbrio pessoal do que mudanças frequentes. Não é resistência à mudança, é uma mudança mais ponderada.
Para ultrapassar esta menor disponibilidade para mudar, as organizações devem reforçar propostas de valor que tragam estabilidade real, percursos de progressão tangíveis e liderança próxima. Além disso, investir em requalificação interna, clareza nas expectativas e modelos de trabalho equilibrados ajuda a reduzir o risco percebido e a aumentar a confiança dos profissionais em considerar novos desafios.
A dificuldade em captar talento fora das grandes áreas urbanas pode tornar-se um travão ao crescimento do setor? Como é que as empresas podem responder a este desafio?
Sim, e já é um constrangimento relevante. A escassez de talento fora das grandes áreas urbanas limita a expansão de operações, sobretudo no retalho e em funções comerciais e de gestão intermédia. As empresas que conseguem mitigar este risco são aquelas que apostam em modelos híbridos, flexibilidade geográfica, mobilidade interna e propostas de valor ajustadas à realidade local, em vez de soluções uniformes.
Hoje, o que distingue verdadeiramente um profissional de topo num mercado saturado de perfis “competentes”, mas pouco diferenciadores?
A capacidade de gerar impacto real. Num mercado onde muitos profissionais executam bem, destacam-se aqueles que combinam competência técnica com pensamento crítico, adaptabilidade, literacia digital e capacidade de decisão em contextos de incerteza. A diferenciação está cada vez menos no currículo e cada vez mais na capacidade de transformar estratégia em resultados.
O aumento salarial é suficiente para atrair e reter talento ou estamos a entrar numa fase em que a proposta de valor global pesa mais do que a remuneração? No FMCG, a flexibilidade tornou-se um ativo competitivo. No retalho, continua a ser exceção. Esta diferença é cultural, operacional ou estratégica?
Não. O salário continua a ser importante, mas já não é suficiente.
O Guia Hays 2026 mostra que a proposta de valor global pesa cada vez mais: progressão clara, benefícios relevantes, flexibilidade, desenvolvimento e propósito. No FMCG, esta abordagem está mais consolidada. No Retalho, o foco ainda recai sobretudo no salário base, o que pode limitar a capacidade de atração a médio prazo.
É uma combinação de fatores operacionais e culturais. O FMCG conseguiu adaptar modelos de trabalho e medir performance por objetivos. No Retalho, a necessidade de presença física, horários rígidos e pressão operacional dificultam essa transição. Ainda assim, a flexibilidade, mesmo parcial, começa a ser um fator crítico para atrair talento, sobretudo em funções de gestão e liderança intermédia.
“A diferenciação está cada vez menos no currículo e cada vez mais na capacidade de transformar estratégia em resultados”
A sustentabilidade já influencia efetivamente as decisões de carreira dos profissionais ou continua a ser, sobretudo, um argumento reputacional das empresas?
A sustentabilidade deixou de ser apenas reputacional e passou a influenciar decisões reais, sobretudo entre perfis qualificados. Quando integrada na estratégia, na cadeia de abastecimento e nas práticas diárias, torna-se um fator de diferenciação na atração de talento. Quando é apenas discurso, perde impacto.
Num mercado pressionado por falta de talento, que tipo de liderança faz hoje a diferença: a técnica, a emocional ou a estratégica?
A liderança que combina visão estratégica e inteligência emocional.
Num mercado pressionado pela escassez de talento, os líderes que fazem a diferença são aqueles que comunicam com clareza, tomam decisões informadas por dados e criam contextos de confiança, desenvolvimento e retenção. A liderança puramente técnica já não é suficiente.
“A Inteligência Artificial já é uma vantagem competitiva real, mas apenas para as organizações que conseguem integrá-la nos processos e nas equipas”
Existe o risco de se criar um “fosso” crescente entre empresas capazes de atrair talento e outras condenadas a uma rotação permanente de equipas?
Sim, e é um risco real. As empresas que conseguem alinhar estratégia, cultura e proposta de valor tendem a concentrar talento. As restantes enfrentam ciclos de elevada rotatividade, perda de conhecimento e menor competitividade. O fosso entre estas organizações tende a acentuar-se se não houver adaptação.
Se tivesse de apontar três competências absolutamente críticas para quem quer liderar o FMCG e o retalho até 2030, quais seriam – e porquê?
Liderança humana: gerir pessoas num contexto de escassez, exigência e mudança constante. Capacidade de adaptação estratégica: antecipar tendências e ajustar rapidamente. Literacia digital e de dados: decidir com base em informação e tecnologia.
