Num sector agroalimentar em que se fala cada vez mais de propósito, poucas empresas conseguem ligá-lo tão bem às origens como a Mendes Gonçalves, detentora da Paladin. A partir da Golegã, transformou um pequeno negócio familiar num grupo de marcas com ambição global, mantendo sempre o foco nas pessoas, no território e na forma como nos alimentamos. No âmbito da rubrica “20 Anos, 20 Entrevistas”, conversamos com Carlos Gonçalves, CEO da Mendes Gonçalves, sobre o poder das raízes, a importância de errar para inovar, o papel da empresa na região e o futuro de uma casa que quer deixar um legado para lá dos produtos, através de marcas fortes, de parcerias e de uma fundação que garante continuidade.
A Mendes Gonçalves é, há muitos anos, um dos exemplos mais notáveis de crescimento sustentado no agroalimentar português. Que princípios têm guiado esse percurso e que valores são hoje inegociáveis na cultura da empresa?
No essencial, são os mesmos de quando arrancámos. Começámos por fazer um vinagre de figo em Torres Novas e, ainda hoje, embora de uma forma diferente, as nossas matérias-primas, as nossas pessoas e este orgulho em “fazer com as nossas coisas” mantêm-se.
Começámos com um produto que ninguém fazia – penso mesmo que ninguém faria no mundo –, completamente diferente. Pensávamos que a pior coisa seria ser “mais um” no mercado. Hoje, fazemos exatamente a mesma coisa: queremos inovar.
Na altura, nem se falava de inovação, hoje fala-se de transformação, mas o nosso foco é o mesmo: acompanhar a evolução do mundo e, se possível, antecipá-la. Os nossos princípios básicos são esses: estar na nossa terra, com a nossa gente, a querer inventar o futuro da alimentação.
Como é que olha para o trajeto da Mendes Gonçalves e, em particular, da Paladin, desde o nascimento até se tornar uma referência nacional e cada vez mais internacional?
Com um orgulho muito grande naquilo que fizemos. Começámos com uma estratégia muito clara, longe de sabermos que íamos chegar onde estamos, mas com uma ambição enorme de, todos os anos, fazermos mais e melhor.
Durante cerca de 20 anos, fizemos sobretudo vinagres. Depois passámos aos molhos. Costumo brincar dizendo que “todos os malucos têm sorte”. E, sim, é sempre preciso sorte na vida. Mas também é preciso trabalhar muito para estar ali, à frente, quando o comboio passa. A nossa sorte foi que, quando começámos a fazer molhos, seis meses depois estávamos a produzir a Paladin. Na altura, a marca não era nossa, era da F. Lima. Mais tarde, comprámo-la e, a partir daí, tudo mudou. Aqui, tenho de fazer uma homenagem ao João Pilão, o grande artífice da transformação da Paladin. A marca era uma referência de mostarda nas roulottes, na “barriguinha”. Hoje, é a nossa marca principal, que suporta toda a inovação.
Entretanto, também crescemos muito em pessoas. Nessa altura, não tínhamos ninguém com formação superior, hoje temos dezenas. É o nosso maior orgulho: as pessoas que se juntaram à casa e com quem continuamos a inovar, a partir da Golegã para o mundo.
Hoje, a Mendes Gonçalves é claramente uma house of brands, uma casa de marcas. O que motivou essa evolução estratégica?
Em grande parte, aprender com o mercado e estar na linha da frente. As marcas passaram a ser muito importantes para nós. Quando criámos os picantes, por exemplo, fizemo-lo como submarca da Paladin. O mesmo aconteceu com os vinagres Moreno. Hoje, consideramos que é fundamental ter cada marca no seu segmento, para sermos realmente relevantes: a Paladin continua o seu caminho nos molhos; nos picantes, temos a Sacana; nos vinagres, a Moreno e, agora, queremos fazer com a Diese um caminho semelhante ao da Paladin.
A Diese é uma aquisição recente…
Sim, também da F. Lima. Queremos fazer com a Diese o mesmo que fizemos com a Paladin: pegar numa marca que já foi muito relevante em Portugal – e que foi pioneira a falar de alimentação saudável nos anos 50 – e atualizá-la.
O João Santos, que criou a marca, estava muito à frente do seu tempo. Hoje, o mundo é completamente diferente, mas o objetivo é o mesmo: que a Diese seja a marca de alimentação saudável, com as alterações e exigências que o mundo atual traz.
Na prática, o que muda na forma como se pensa e gere um portefólio muito mais vasto, com várias personas de marca? É mais desafio ou oportunidade?
Os desafios são sempre oportunidades. E a nossa resposta passa por focar muito bem cada segmento: ter uma marca relevante em tudo o que seja temperos picantes, a Sacana; com a Moreno, trabalhar o vinagre como condimento tradicional, mas levando-o a outras utilizações e valorização; com a Paladin, continuar a crescer nos molhos; e, com a Diese, liderar a alimentação saudável.
As marcas não podem dizer tudo, nem estar em todo o lado. Transformar a Mendes Gonçalves, S.A. na Casa Mendes Gonçalves é isso: ser uma casa de marcas fortes e, ao mesmo tempo, a “casa de todos nós”, com uma dimensão social muito presente.
“A ideia é simples: em Portugal, fala para portugueses; em Marrocos, fala para marroquinos; na Arábia Saudita, fala para sauditas. Queremos uma identidade visual comum, mas culturalmente adaptada a cada mercado”
A Paladin apresenta uma nova imagem e uma campanha centrada na proximidade. O que é que pretendem refletir com este rebranding?
A imagem que tínhamos era de 2012, quando fizemos o grande relançamento. Passaram mais de 10 anos e considerámos ser o momento de um novo passo. Tal como a Paladin foi “fugindo” para picantes (Sacana) e para vinagres (Moreno), também a própria Paladin precisava de um rebranding.
A ideia é simples: em Portugal, fala para portugueses; em Marrocos, fala para marroquinos; na Arábia Saudita, fala para sauditas. Queremos uma identidade visual comum, mas culturalmente adaptada a cada mercado. Lutamos em cada país pelos consumidores daquele país, que são diferentes, e o objetivo é ter em cada um deles uma posição de referência, como temos em Portugal.
A Sacana, assume-se, então, como marca independente, com um tom provocador e global. Que papel tem dentro da estratégia da casa e que potencial vê nessa irreverência?
Olhamos para os picantes como uma grande oportunidade. Em muitos locais do mundo, os picantes portugueses são conhecidos como piri-piri. Vemos aí a oportunidade de levar os picantes produzidos na Golegã para o mundo, mas também de alargar a gama: não só o picante tradicional, mas mostarda picante, novas combinações, novas tendências de consumo.
O picante tem uma vantagem: encaixa muito bem numa alimentação moderna mais saudável, é um produto natural que dá gosto, não é só “picar”. Pode servir para cozinhar ou para temperar e tem um espectro gigante de utilização.
Ser irreverente é bom, o problema é ser irrelevante. A Sacana ajuda-nos a não ser irrelevantes.
A inovação é um traço muito visível da vossa história. O que significa, concretamente, inovar numa categoria tradicional como molhos e temperos? E como equilibra essa vontade de experimentar com a realidade do negócio – porque, no fim, tem de vender?
Para nós, o traço principal da inovação é a irreverência e a capacidade de correr riscos. Não há “iluminados” que acertem sempre à primeira. Falhamos muitas vezes e ainda bem.
O caminho da inovação é esse: querer estar, querer chegar primeiro às tendências da alimentação com o nosso espectro de produtos e marcas, sabendo que há um caminho de erro, de tentativa e erro, de aprender com cada falhanço. Temos uma regra muito simples: se o consumidor “não percebeu” o que fizemos, a culpa não é do consumidor – fomos nós que não percebemos o que ele queria. Quem manda é sempre o consumidor.
Hoje, tudo é muito mais rápido. Experimentamos, medimos, percebemos que não está a funcionar e mudamos. Mas nunca abrimos mão da autenticidade: matérias-primas o mais próximas possível da nossa origem, parcerias com quem pode produzir melhor e um enorme respeito por aquilo que o consumidor realmente valoriza.
Um dos aspetos mais fortes da vossa identidade é o compromisso com as comunidades locais. Que papel têm a Golegã e o Ribatejo na forma como a empresa pensa e atua?
Somos ribatejanos e da Golegã com muito orgulho. Durante muitos anos, atendíamos o telefone dizendo “Mendes Gonçalves, da Golegã”. Hoje, continuamos a falar em Casa Mendes Gonçalves, da Golegã.
Quando começámos, a Golegã não estava tão perto de tudo como está hoje. Não havia esta facilidade de acessos. Mas quisemos estar ali porque era a nossa terra. A zona industrial foi criada para podermos ter ali atividade.
Agora, a ambição é maior: queremos continuar a chegar da Golegã a todo o país e ao mundo, mas queremos, sobretudo, trazer qualidade para a Golegã, começando pelas pessoas. Temos muito orgulho em ver gente que estava em Lisboa a regressar à região para trabalhar na Casa Mendes Gonçalves. Temos jovens que voltaram da Holanda, da Polónia, da Alemanha, não para Lisboa, mas para trabalhar numa empresa de condimentos e temperos na Golegã. Isso diz muito.
O nosso modelo de desenvolvimento é esse: a partir da nossa atividade, ajudar a criar outras atividades, mais emprego, mais rendimento e melhor qualidade de vida numa terra pequena. É uma forma muito concreta de sustentabilidade.
Falou de sustentabilidade e regeneração, termos que muitas vezes são usados de forma abusiva. Como é que os tornam concretos no dia a dia?
Sustentabilidade e regeneração tornaram-se palavras quase obrigatórias, às vezes vazias. Toda a gente diz que é sustentável, que regenera qualquer coisa. Nós queremos falar e fazer. Cada vez mais, falamos em ESG, porque nos obriga a pensar nos três pilares – ambiental, social e governance – e a fazer coisas nos três. É mais concreto do que um conceito vago na nuvem.
“Somos hoje uma grande empresa em números, mas queremos continuar com espírito de empresa familiar: relações próximas, confiança, responsabilidade. E, ao mesmo tempo, com gestão profissionalizada”
Estão hoje presentes em vários mercados. Que aprendizagens retiraram da expansão internacional e que mercados vê com maior potencial de crescimento?
A primeira é humildade. Não vamos para lado nenhum com arrogância. O foco é sempre perceber como funciona cada mercado. Felizmente, não somos todos iguais. Há mercados em que estamos mais atrasados e podemos antecipar a evolução da distribuição, mas nunca vai ser igual ao que aconteceu em Portugal. O mundo é outro, essas culturas são outras.
O que queremos com a Paladin, a Sacana, a Moreno, a Peninsular ou a Diese é que sejam marcas daquele país, daquelas pessoas. O propósito e os princípios são os mesmos, mas o gosto, os formatos, a comunicação e o ritmo de evolução têm de respeitar cada povo.
E, sim, o conhecimento do consumidor, derivado da nossa ligação ao retalho, é uma das chaves do sucesso. Antecipar necessidades, desenvolver produtos relevantes, recuar quando for preciso, mudar rápido.
Apesar de sermos um país pequeno, temos marcas fortes. O que falta para termos mais casos de sucesso internacional no agroalimentar?
Falta-nos uma estratégia de país. A escala, claro, é um tema, mas, às vezes, até é uma vantagem. Quando olhamos para mercados quatro ou cinco vezes maiores do que o nosso, não precisamos conquistar tudo, precisamos conquistar nichos com valor. Trabalhamos para valor, não para um número abstrato.
Temos produtos que competem com os melhores do mundo: vinhos, azeites, molhos e condimentos. Mas falta solidariedade, trabalho conjunto, ir lá para fora em bloco e mostrar o que fazemos bem.
“A passagem de geração costuma ser fatal, sem culpas para ninguém. A Fundação Mendes Gonçalves, inspirada em exemplos como Bosch, Carlsberg ou Lego, é uma inovação em Portugal: será dona da empresa. Garante que a casa vai continuar ali, com atividade económica rentável, numa terra pequena, durante muito tempo”
O que significa, para si, liderar uma empresa familiar que conseguiu manter a alma empreendedora e, ao mesmo tempo, profissionalizar a gestão?
É um desafio para a vida. Hoje, quem dirige a empresa são quatro colegas meus – dois homens e duas mulheres na casa dos 30 a 40 anos – e eu. A mais nova tem 33 anos, o que é absolutamente fundamental. São pessoas brilhantes e muito mais bem preparadas do que a minha geração.
O equilíbrio está em juntar a experiência – os caminhos em que já batemos com a cabeça – com o mundo que é deles e delas. Sem arrogância, sem “eu fiz sempre assim”.
Somos hoje uma grande empresa em números, mas queremos continuar com espírito de empresa familiar: relações próximas, confiança, responsabilidade. E, ao mesmo tempo, com gestão profissionalizada.
Quanto ao meu papel, vejo-me cada vez menos como “o líder” e mais como alguém que está ao lado deles. Que fala quando faz sentido e que é mandado calar quando não faz. E eles têm essa liberdade.
A Fundação Mendes Gonçalves é uma das grandes decisões recentes. Foi a forma que encontraram para garantir continuidade e legado?
A preocupação com o futuro já vinha de trás, desde o meu pai. A fundação é a forma de a estruturar. Há um facto: muitas empresas familiares nascem, crescem e morrem. A passagem de geração costuma ser fatal, sem culpas para ninguém. A Fundação Mendes Gonçalves, inspirada em exemplos como Bosch, Carlsberg ou Lego, é uma inovação em Portugal: será dona da empresa. Garante que a casa vai continuar ali, com atividade económica rentável, numa terra pequena, durante muito tempo. Não sabemos se daqui a 400 anos vamos comer maionese, vinagre ou outra coisa qualquer. O que queremos é que exista uma atividade económica forte naquela região.
Ao mesmo tempo, há uma separação saudável: a empresa continua focada em produzir produtos alimentares de excelência e em gerar o maior rendimento possível – o lucro não é um pecado, é o que nos permite investir no futuro da casa –, e a fundação receberá parte desses rendimentos para investir em educação, regeneração e nutrição.
Mas quero sublinhar uma coisa: o facto de termos uma fundação não nos desresponsabiliza. A empresa mantém – e até reforça – o seu papel social com as pessoas e com a comunidade.
Olhando para o sector agroalimentar português, que mudança estrutural considera mais urgente para garantir um futuro melhor para as empresas e para a alimentação das pessoas?
Temos de cooperar a sério em toda a cadeia de valor. Muitas vezes, apontamos maus exemplos, mas quem está neste sector há tantos anos sabe a evolução que houve: hoje, há mais parcerias reais entre produtores, indústria, distribuição e restauração.
O nosso bem-estar vem em grande parte da forma como comemos. O desafio é produzir ingredientes o melhor possível, com o mínimo de transformação necessário, chegar rapidamente ao restaurante ou à prateleira e contribuir para a saúde das pessoas.
As crises recentes – pandemia, guerra, disrupções nas cadeias de abastecimento – mostraram que não podemos viver uns sem os outros. E acredito que isso nos vai obrigar a passar mesmo das palavras à ação.
Este artigo foi publicado na edição n.º 96 da Grande Consumo
