Passaram-se décadas a aperfeiçoar a capacidade de antecipar o consumidor. Recolheram-se mais dados, construíram-se melhores modelos, conheceu-se cada vez mais sobre quem compra, onde compra e o que compra. E, precisamente quando nunca se soube tanto, descobriu-se uma realidade incómoda: saber mais não significa necessariamente saber o que vem a seguir. Na antecipação da conferência “O Consumo na Era da Imprevisibilidade”, algumas das vozes já confirmadas para o encontro ajudam a desmontar uma das grandes certezas da gestão: a de que conhecer bem o passado é suficiente para preparar o futuro.

Há uma velha tentação da gestão que consiste em acreditar que o futuro é, sobretudo, um problema de informação. Se soubermos mais, decidiremos melhor. Se tivermos mais anos de histórico, conhecermos melhor o cliente, refinarmos a segmentação e construirmos previsões mais sofisticadas, a margem de erro diminuirá. Foi assim que empresas inteiras aprenderam a pensar: recolher o passado, encontrar padrões, projetá-los e agir como se o futuro fosse uma versão ligeiramente alterada daquilo que já aconteceu.

Nada disso perdeu utilidade. O problema é que o futuro começou a chegar depressa demais. Uma pandemia pode suspender hábitos em semanas. A inflação pode mudar as missões de compra. Uma guerra pode alterar custos energéticos e cadeias de abastecimento. Uma nova tecnologia pode envelhecer em meses aquilo que, pouco antes, parecia revolucionário. Uma tendência pode nascer numa rede social, atravessar fronteiras e modificar a procura antes de o respetivo relatório chegar à reunião de administração.

Foi neste ambiente que nasceu a conferência da Grande Consumo “O Consumo na Era da Imprevisibilidade”. E foi também deste ponto que partiu este artigo da edição 100: depois de tantos choques sucessivos, estaríamos perante um consumidor cada vez mais imediatista, menos disponível para comprometer o futuro e mais inclinado a manter todas as opções em aberto? Parecia uma tese sedutora. As respostas dos próprios protagonistas obrigaram-nos a desconfiar dela. E é aí que a história se torna realmente interessante.

O consumidor não desaprendeu de fazer planos

Basta regressar ao supermercado. Não porque este seja outro artigo sobre preço, promoção ou marca própria. Esses são outros debates. Mas porque poucas atividades permitem observar tão claramente como a nossa relação com o tempo muda sem que demos por isso.

A pandemia foi a experiência extrema. Em 2020, lembra a Circana, houve uma corrida ao abastecimento e uma concentração das compras no menor número possível de ocasiões. Era preciso sair menos, comprar mais e reduzir a incerteza.

Depois, lentamente, o movimento começou a inverter-se. Filipa Vale, director, Client Sales & Insights daquela consultora, explica que, nos cinco anos seguintes à pandemia, a frequência de compra aumentou de forma contínua, enquanto as quantidades adquiridas por ocasião diminuíram. A tendência já existia antes da Covid-19, mas foi reforçada por novas circunstâncias: primeiro a inflação, depois a expansão das lojas de proximidade, o turismo e a multiplicação das compras de necessidade imediata, on-the-go e de impulso. “As mudanças de comportamento acontecem constantemente, em escalas diferentes consoante o contexto, mas são cíclicas: assistimos hoje a alguns hábitos de compra que já existiam antes da pandemia, que foi o evento mais disruptivo e com maior impacto dos últimos anos. Os indicadores transversais mostram, em 2020, a corrida ao abastecimento e concentração das compras no mínimo de ocasiões possível e, posteriormente, uma regularização gradual desse comportamento. Nos cinco anos pós-pandemia, a frequência de compra nunca parou de aumentar, contrastando com a redução das quantidades compradas, como já se observava nos anos anteriores à Covid”, analisa.

A inflação obrigou as famílias a controlar mais de perto cada desembolso. Mas tal não significa que se possa simplificar a narrativa e dizer que o consumidor passou a viver no curto prazo. Os próprios dados começaram, entretanto, a dizer outra coisa. A Circana observa agora o regresso da chamada “compra do mês”, “aproveitando campanhas que o retalho oferece e que beneficiam as compras grandes. Não se perdem as visitas frequentes, porque as lojas de proximidade respondem a necessidades do dia a dia, mas uma parte é planificada para essa compra grande”, sustenta.

O consumidor não substituiu, portanto, planeamento por improvisação. Fez algo mais complexo: passou a viver em vários relógios ao mesmo tempo. Há a compra para esta noite. Há o abastecimento para as próximas semanas. Há uma necessidade que pode esperar. Há outra que nasce e se resolve dentro da loja. Há uma categoria em que se antecipa uma compra e outra em que se adia. Filipa Vale fala numa “clara polarização das compras”.

De facto, não há um único horizonte e nem sequer todas as categorias obedecem ao mesmo relógio. Na higiene e beleza ou na limpeza do lar, explica, existe margem para esperar, antecipar ou concentrar a compra. Já os territórios de conveniência, prazer e recompensa continuam muito mais próximos do momento. “Momentos de consumo ligados ao prazer, snacks, bebidas ou produtos premium acessíveis mantêm relevância, mesmo em períodos de pressão económica”, detalha. A aparente contradição começa aqui. E vai acompanhar-nos ao longo de todo o artigo.

“A rentabilidade atual de um retalhista não assegura o seu futuro a cinco anos se este não for capaz de se adaptar rapidamente às constantes alterações da envolvente que impactam o consumo”

Para mudar é preciso ter margem para o fazer

Nem todos os consumidores conseguem oscilar da mesma forma. Mas também aqui a intuição pode enganar. Poderíamos imaginar que os consumidores economicamente mais pressionados seriam aqueles que mais mudam de comportamento perante cada choque. Porém, a realidade encontrada pela Circana é diferente: quem tem menos margem financeira pode ter, precisamente, menos margem comportamental. “Tipicamente, os clientes mais sensíveis ao preço são os mais expostos ao contexto, mas, ao contrário do que podemos esperar, não são estes que mais alteram comportamentos entre períodos de contenção e despesa. Os clientes muito focados na compra de produtos económicos, tendencialmente, fazem uma compra controlada, com grande presença de produtos de marca própria ou de entrada de gama, tendem a fazer os cabazes mais pequenos, porque gerem o seu orçamento numa ótica de curto prazo, para garantir as necessidades da família para os próximos dias, o que significa que têm menos elasticidade nas suas escolhas, comparativamente a outros clientes”, nota Filipa Vale.

A pandemia tornou isso particularmente visível. Quando todos aumentaram brutalmente o valor de cada deslocação, porque estavam a abastecer-se, os consumidores mais condicionados foram os que menos conseguiram fazê-lo. “Todos os clientes aumentaram drasticamente o ticket das suas compras, porque fizeram compras de grande abastecimento, por precaução e para se deslocarem menos vezes à loja. Os clientes económicos focados foram os que menos aumentaram o valor gasto, precisamente porque têm menos elasticidade para fazer face a esse contexto”, reforça.

O mesmo aconteceu com a marca própria no período de inflação: quem já estava muito concentrado nesse tipo de produto tinha simplesmente menos espaço para intensificar a escolha. Do outro lado aparecem consumidores com maior liberdade para mudar. “Temos os clientes de qualidade e exigentes, cujas alterações comportamentais dependem menos do contexto e mais da oferta e experiência que a loja oferece. Estes clientes mantêm-se fiéis às suas marcas e produtos, mas são permeáveis a experimentar opções alternativas que cumpram as suas necessidades, podendo facilmente aderir tanto a opções premium de marcas de fabricante como a oferta de marca própria diferenciadora”, explica. Daí a conclusão: “Verificamos maiores alterações comportamentais, bem como oportunidades para as marcas e retalho, entre os clientes com maior elasticidade na compra, nomeadamente no target familiar e de qualidade.” Uma primeira ironia da imprevisibilidade: para podermos ser voláteis, talvez precisemos primeiro de ter liberdade para escolher.

“Creio que temos de começar a abandonar até a palavra ‘consumidor’. O consumidor não existe: o que existem são pessoas que consomem. E as pessoas só são compreensíveis se atendermos ao seu contexto e se aceitarmos, à partida, que somos muito complexos. Muito”

Terá existido mesmo o consumidor de que tanto falamos?

É por aqui que César Valencoso entra na conversa e torna tudo ainda mais incómodo. Porque o managing partner da Vectis Advisors desconfia não apenas da ideia do “novo consumidor”. Desconfia quase do próprio consumidor.

Questionado sobre se ainda faz sentido procurar um perfil relativamente estável depois de tantas crises, responde que provavelmente nunca fez. “Quando analisamos mercados, precisamos de ordenar a realidade e, como não é fácil fazê-lo, procuramos pontos concretos e reconstruímos a história a partir deles, como se fossem marcos decisivos. Por isso, é tão comum ler sobre ‘o consumidor pós-crise’, ‘o consumidor depois da inflação’ ou ‘o novo consumidor depois da Covid’. São artifícios intelectuais úteis, mas escondem uma realidade diferente: o consumidor muda sempre”, justifica.

O problema, diz, é que temos horizontes demasiado curtos para observar mudanças que são “lentas e heterogéneas”. Mas, se compararmos um consumidor médio de hoje com o mesmo perfil de há dez ou 15 anos, a mudança é evidente, “tenha havido pelo meio uma crise, duas ou três. O consumidor muda sempre, de forma lenta. Falar de mudanças radicais diz mais sobre o nosso erro de análise do que sobre a realidade”, advoga.

Talvez estejamos, então, permanentemente à procura do momento em que o consumidor mudou, quando, na realidade, ele nunca deixou de mudar. E César Valencoso vai ainda mais longe: “Creio que temos de começar a abandonar até a palavra ‘consumidor’. O consumidor não existe: o que existem são pessoas que consomem. E as pessoas só são compreensíveis se atendermos ao seu contexto e se aceitarmos, à partida, que somos muito complexos. Muito.”

Pode parecer uma discussão semântica. Mas não é. Porque muda a forma como olhamos para a aparente incoerência. A pessoa que adia uma grande compra e, na mesma semana, marca uma viagem não está necessariamente a contradizer-se. A pessoa que reduz despesas correntes, mas escolhe um restaurante caro também não. Estará, porventura, a apenas ser pessoa.

O consumidor contraditório pode não existir

César Valencoso recupera a velha ideia do homo economicus para explicar parte do nosso desconforto. Durante muito tempo, imaginámos uma pessoa essencialmente racional, capaz de avaliar alternativas e escolher aquela que maximiza o benefício. É uma visão elegante, que organiza o mundo. Só tem um problema. Segundo o consultor, descreve mal a forma como realmente decidimos: “O nosso desconcerto perante as contradições do consumidor nasce de uma ideia errada: pensar que o nosso sistema de decisão é racional. Desde o século XIX arrastamos o conceito de homo economicus, que postulava a superioridade da nossa espécie graças à sua capacidade para tomar decisões racionais em ambientes complexos. Daí nasce a célebre ‘equação de valor’: o consumidor, perante a prateleira, escolhe o produto que maximiza o seu valor percebido. É um enquadramento lógico, cómodo, até com fórmula. O problema é que não é verdade”, defende.

O managing partner da Vectis Advisors recorre depois à distinção popularizada por Daniel Kahneman – psicólogo e economista distinguido, em 2002, com o Prémio Nobel de Ciências Económicas pelo seu trabalho sobre a psicologia do julgamento e tomada de decisão e a economia comportamental – entre o sistema rápido, emocional e intuitivo e o sistema lento, deliberativo e racional. “Utilizamos ambos, mas o sistema que sustenta essa famosa equação de valor – o racional – intervém apenas numa parte muito minoritária das nossas decisões.” Daí a conclusão: “O consumidor não decide racionalmente quase nunca e, por isso, parece contraditório: adia uma compra importante, corta despesas quotidianas e, ao mesmo tempo, vai de viagem ou dá a si próprio um capricho. Não há aqui nenhum consumidor camaleónico, multifacetado ou inconsistente. Há, simplesmente, uma pessoa. E para compreender o consumidor é preciso compreender o humano que existe por detrás”, reforça.

De repente, a imprevisibilidade deixa de ser apenas consequência da economia. É também consequência de insistirmos em encaixar pessoas complexas em modelos excessivamente lineares.

“Todos os clientes aumentaram drasticamente o ticket das suas compras, porque fizeram compras de grande abastecimento, por precaução e para se deslocarem menos vezes à loja. Os clientes económicos focados foram os que menos aumentaram o valor gasto, precisamente porque têm menos elasticidade para fazer face a esse contexto”

Fidelidade, outra ilusão confortável

O mesmo raciocínio leva César Valencoso a “atacar” outro conceito profundamente instalado: a fidelidade. A sua posição é inequívoca: “A fidelidade no grande consumo não existe. Não, pelo menos, como esse vínculo emocional que associamos à fidelidade entre pessoas: a ideia de que um consumidor vai comprar sempre, ou quase sempre, a mesma marca, que vai procurá-la se não a encontrar na prateleira, que está disposto a pagar mais por ela. É um conceito errado.”

Apoia-se nos trabalhos de Byron Sharp – professor de Ciências de Marketing na University of South Australia, conhecido pelo seu trabalho em programas de fidelidade – e Andrew Ehrenberg – académico alemão nas áreas da estatística e do marketing – para defender que o crescimento das marcas depende sobretudo da capacidade de ganhar compradores. “Aquilo que faz crescer as marcas não é empurrar a fidelidade, mas conseguir mais compradores: é a penetração, não a fidelidade, que está por detrás do crescimento. Pude, modestamente, continuar essa linha de trabalho com dados de Espanha no meu livro ‘Impulsa tu marca, incrementa las ventas’, e a conclusão mantém-se.” É, aliás, parte central do trabalho que desenvolve atualmente na Vectis: ajudar as empresas a perceber como as marcas crescem e transformar esse conhecimento em planos comerciais, estratégicos e de marketing.

Se assim for, construir relações de longo prazo não significa necessariamente criar uma espécie de casamento emocional entre marca e consumidor. Significa estar disponível quando a necessidade aparece. “Quando compreendemos que a fidelidade não existe e entendemos a verdadeira natureza da relação entre consumidores e marcas, percebemos que isto não passa tanto por construir relações de longo prazo a partir do sentimento, mas por conseguir que a nossa marca esteja sempre associada, na mente do consumidor, a determinados momentos de consumo e determinadas necessidades”, postula.

Depois, é preciso que a marca esteja fisicamente disponível e reconhecível no momento da compra. “Não é um trabalho romântico, mas de compreensão de como funciona o cérebro e de aproveitamento desse funcionamento para conseguir mais vendas.” Provavelmente por isso, a segmentação tenha deixado de chegar. César Valencoso prefere falar de espaços de procura. “Mais do que sofisticar a segmentação de consumidores, é preciso compreender que não deveríamos fazê-lo de todo. Um mesmo consumidor pode ter necessidades completamente diferentes consoante a sua shopping mission, o seu momento de consumo, o seu contexto ou até o seu estado de espírito.” Da combinação entre perfil, momento e motivação surgem, então, aqueles espaços de procura. “É sobre esse mapa, e não sobre o consumidor isolado, que uma marca pode compreender onde jogar, como jogar, o que dizer ao consumidor em cada momento e como converter-se na sua marca preferida.” Já não basta, portanto, saber quem entrou na loja. É preciso perceber quem aquela pessoa é naquele momento.

“O consumidor tornou-se mais volátil”

Nuno Luz chega a um lugar semelhante a partir de outro observatório: o retalho não alimentar. Para o diretor-geral da Fnac Darty Iberia, não foi propriamente o consumidor que se tornou imprevisível. Foi o mundo em torno dele. “O consumidor não é, na sua essência, imprevisível, mas tornou-se mais volátil, na medida em que altera rapidamente os seus hábitos, os seus locais de compra e as suas preferências, em contraste com uma realidade histórica de lenta alteração de comportamentos.”

Há ainda outra mudança silenciosa: os consumidores tornaram-se menos homogéneos. “Hoje, procuramos chegar a grupos de consumidores com padrões completamente distintos. Há 25 anos, o padrão do consumidor era muito mais homogéneo, independentemente da idade”, recorda.

Se a envolvente muda mais depressa e os públicos são mais diversos, o primeiro desafio do retalhista passa pela eficiência. “A rentabilidade atual de um retalhista não assegura o seu futuro a cinco anos se este não for capaz de se adaptar rapidamente às constantes alterações da envolvente que impactam o consumo”, sustenta.

Mas também aqui convém evitar simplificações. Nuno Luz não vê uma transformação radical da relação entre planeamento e imediatismo. O que existe, diz, “é um aumento muito expressivo no acesso a produtos, decorrente do crescimento do canal online e da globalização das economias.” Em dois ou três cliques, podemos comprar um livro publicado numa língua estrangeira e recebê-lo em um ou dois dias. Há duas décadas, lembra o gestor, essa transação seria praticamente impossível.

Não obstante, sublinha, “continuamos a planear as compras mais ‘estruturais’ da mesma forma que o fazíamos há 20 anos.” Mais do que o tempo da decisão, mudou tudo aquilo que pode acontecer dentro desse tempo.

Há ainda uma dimensão que nenhuma série histórica resolve sozinha: os valores mudam. Nuno Luz encontra-a em casa. “A minha geração, ainda muito influenciada pela dos meus pais, focava-se na posse de bens como garante de estabilidade económica para a família. Portanto, compras como casa, carro, mobílias e equipamentos assumiam uma relevância que hoje não têm para as gerações mais novas”. Recorre aos próprios filhos como exemplo: “Para eles, os grandes investimentos são visitar novos países, conhecer diferentes culturas, assistir a bons espetáculos e frequentar bons restaurantes.”

A maior esperança média de vida também pode estar a deslocar decisões que antes aconteciam mais cedo. “Se no passado estas compras eram planeadas no início da vida profissional, hoje tendem a ser adiadas para bastante mais tarde”, nota o diretor-geral da Fnac Darty Iberia. Há aqui uma distinção particularmente útil. Quando uma grande compra é adiada, não quer dizer que o consumidor esteja necessariamente com medo. Talvez esteja simplesmente a construir a vida noutra ordem.

Há uma coisa pior do que reagir tarde e é passar a vida a reagir tão depressa que deixamos de ver o que realmente está a acontecer

Vender deixa de chegar

É no não alimentar que algumas destas transformações ficam mais visíveis. Um smartphone, um computador ou um eletrodoméstico não são apenas uma transação. Continuam connosco durante anos, envelhecem, avariam, tornam-se obsoletos, podem ser reparados, revendidos ou substituídos. Por isso mesmo, estas categorias são um laboratório interessante para pensar a imprevisibilidade: são decisões relativamente caras, difíceis de reverter e que obrigam o comprador a fazer previsões sobre necessidades futuras.

Mas isso não significa que o consumo tenha parado. Em 2025, o consumo de bens duradouros em Portugal cresceu 7,1% e, segundo o Observador Cetelem, 90% consumidores pretendia concretizar algum grande projeto em 2026. A incerteza não paralisou o consumidor, mas pode, no entanto, tornar mais relevante a possibilidade de sair de uma decisão, prolongá-la ou transferir parte do risco.

E é aqui que o retalhista deixa de ser apenas vendedor. “Na realidade, o papel do retalhista nunca terminou no momento da venda”, declara Nuno Luz. “Atualmente, temos, por um lado, um cliente muito mais exigente face ao nível de serviço que lhe é oferecido adicionalmente à venda do produto e, por outro, um ambiente de concorrência muito mais competitivo. Isto obriga a que a relação com o cliente pós-venda esteja no centro dos planos estratégicos do retalho.”

Na eletrónica de consumo, o gestor vai mais longe: “Será impossível, no futuro, sustentar uma loja física apenas com a venda isolada do produto, face ao nível de concorrência e à dinâmica promocional deste mercado. Desta forma, destacar-se-á quem conseguir criar valor adicional.” Reparar, retomar, recondicionar, garantir, assistir. É todo um negócio que começa precisamente depois daquilo a que antigamente chamávamos venda.

A loja física como sensor

A mesma complexidade explica por que o físico e o digital não se estão simplesmente a substituir. Nuno Luz lembra que Portugal continua particularmente ligado à loja. Na eletrónica, estima que o online tenha um peso pouco superior a 20%, contra mais de 30% em Espanha e mais de 50% nos Países Baixos.

Parte da explicação está na facilidade de acesso às lojas portuguesas, próximas e abertas durante longos horários. Mas há algo mais interessante. “Estamos a verificar, cada vez mais, uma maior penetração do canal online precisamente nas zonas onde existe uma loja física nas proximidades – o que poderá ser um motivo de confiança para o cliente comprar online.”

Refere que existem até estudos que mostram que o encerramento de uma loja numa região provoca uma descida, e não uma subida, das vendas online nessa mesma área. Assim, a loja física não é apenas um lugar para comprar. É também uma prova de que existe alguém do outro lado. E é um sensor. Na Fnac Darty Portugal, cerca de duas mil pessoas estão diariamente em contacto com clientes. “Isto traz para a organização um nível de feedback fundamental para continuarmos a evoluir o nosso modelo de negócio de acordo com as preferências e necessidades dos portugueses.” Daí a necessidade de essa informação circular: “Manter um canal de comunicação aberto e eficaz entre os nossos colegas em loja e os gestores de topo da organização é essencial para sentirmos o ‘pulso’ do mercado e atuarmos de forma expedita face às suas evoluções.”

Se a tecnologia democratizou o acesso à informação, não tornou tudo simples, em contrapartida. “Ao haver um maior número de opções de escolha, nomeadamente através do comércio online, a tecnologia acaba por trazer uma maior complexidade no momento final de seleção de um produto ou serviço”, nota.

Nunca tivemos tanta ajuda para escolher. Nunca tivemos tantas coisas entre as quais escolher. E talvez isso explique porque a confiança muda de lugar. Há 30 anos, diz Nuno Luz, conseguir ter o produto era suficiente para diferenciar um retalhista. Hoje, o mesmo artigo está disponível em dezenas de lojas e plataformas. Assim, “um dos fatores diferenciadores para a escolha do local de compra é a credibilidade e o nível de confiança que a marca do retalhista transmite ao cliente, assumindo a premissa de que existe um preço competitivo para esse produto ou serviço.” Serviço, stock, pagamentos, entrega, pós-venda e retoma entram todos na fidelização. Não porque o consumidor tenha deixado de poder mudar, mas precisamente porque pode.

“Existe uma expectativa excessiva de que a inteligência artificial permitirá antecipar todos os comportamentos, prever todos os resultados e eliminar grande parte da incerteza da gestão. Não permitirá”

Uma estratégia pode durar cinco anos. O caminho cinco minutos

Se chegámos até aqui a falar de volatilidade, torna-se inevitável perguntar como é possível fazer estratégia. A resposta da Fnac Darty é curiosamente convencional: planear a cinco anos. “Neste momento, estamos a desenvolver a nossa estratégia Beyond Everyday, que assenta em três pilares fundamentais transversais a todas as unidades de negócio e que fixa objetivos muito claros a atingir até 2030”, confirma.

A diferença está noutra coisa. A estratégia pode ser estável, a rota é que não. “O fundamental num plano estratégico é definir metas estruturadas e o caminho para as alcançar. No entanto, sabemos que a rota não é uma linha reta e que, seguramente, iremos rever várias vezes a forma de concretizar esses objetivos em função do contexto do mercado.”

Nuno Luz nem sequer acredita que a solução seja construir dezenas de futuros alternativos. “Não creio que as empresas consigam trabalhar a médio/longo prazo com múltiplos cenários, porque é cada vez mais difícil prever a evolução das variáveis macroeconómicas.” Mas isso não significa deixar de prever. “Obviamente que a previsão do negócio deve ser feita, mas quando somos atingidos por cenários como uma pandemia, alta inflação ou escassez de matérias-primas e de mão de obra, o verdadeiro valor da gestão vai estar na capacidade de identificar rapidamente esses problemas e os seus impactos, encontrando soluções ágeis para os contornar, mantendo a rota estratégica definida ou ajustando-a de acordo com o novo contexto”, sublinha.

Há investimentos para hoje e investimentos para depois. E há coisas que, essas sim, não podem mudar, como a excelência no serviço ao cliente e o envolvimento das pessoas. “Tudo o resto é mutável. Até a génese operacional do negócio pode ser alterada.”

Quando lhe perguntámos qual seria o maior risco – decidir mal, reagir tarde ou mudar demasiadas vezes – o diretor-geral da Fnac Darty Iberia não hesitou: “Reagir demasiado tarde é o maior risco no retalho. A história está repleta de exemplos de retalhistas que não reagiram às mudanças do mercado e acabaram por não sobreviver.” Parece a vitória da velocidade, até César Valencoso voltar à conversa.

O perigo de passarmos a vida a olhar para amanhã

Porque há uma coisa pior do que reagir tarde e é passar a vida a reagir tão depressa que deixamos de ver o que realmente está a acontecer. Para o consultor, um dos maiores problemas empresariais não está em prever mal o futuro, mas em olhar pouco para ele. “Projetar comportamentos futuros é complexo, mas, para mim, o principal erro das empresas não é projetarem mal o futuro; é que, frequentemente, nem sequer o projetam. É necessário mais tempo e mais paciência para olhar para o longo prazo”, aconselha.

A pressão pelos resultados do próximo trimestre ou do próximo ano pode destruir precisamente as decisões necessárias para daqui a uma década. “Não compreender bem aquilo que vai acontecer no longo prazo impede-nos de tomar hoje as decisões corretas para crescer amanhã.” A solução não está, portanto, em escolher entre antecipar e reagir. “A resposta é as duas coisas ao mesmo tempo”, refere o managing partner da Vectis Advisors.

De facto, é preciso distinguir moda de tendência. Proteína. Pistácio. Uma determinada estética. Um fenómeno momentâneo. Tudo isso pode pedir velocidade. Mas não se constrói uma fábrica por causa de uma onda. “As tendências veem-se quando afastamos o horizonte temporal: são movimentos lentos, mas constantes.” E uma dessas tendências está à frente dos nossos olhos.

O envelhecimento populacional não é uma surpresa, mas talvez por isso seja pouco excitante. César Valencoso recorda que inovação, comunicação e posicionamento continuam frequentemente concentrados nas famílias com crianças e nas gerações mais jovens. Na sua passagem pela Kantar observou essa obsessão de perto. “Apesar das dezenas de apresentações sobre o target sénior – o maior, o que mais cresce e o que mais dinheiro tem –, a imensa maioria dos estudos que nos pediam era sobre a Geração Z ou, agora, sobre a Geração Alfa.” Essas gerações, diz, interessam, mas praticamente não têm poder de compra. “Aquilo que vai decidir os próximos cinco, dez, 15 anos da nossa marca é o target sénior. O futuro tem cabelos brancos.”

É uma boa forma de distinguir os dois tempos. O pistácio pode ser agora. O envelhecimento é daqui a 15 anos. Uma empresa que só consegue ver um deles tem um problema.

Então, chegou a inteligência artificial

É precisamente neste ponto – entre a necessidade de antecipar e a obrigação de reagir – que aparece a grande promessa tecnológica do nosso tempo, a inteligência artificial. Seria fácil acreditar que finalmente construímos a máquina capaz de resolver o problema da imprevisibilidade, mas Hugo de Sousa, fundador e CEO da Mars Shot, começa por estragar a festa: “Existe uma expectativa excessiva de que a inteligência artificial permitirá antecipar todos os comportamentos, prever todos os resultados e eliminar grande parte da incerteza da gestão. Não permitirá”, defende.

E não permitirá porque o mundo continuará a conter acontecimentos imprevistos, decisões humanas, mudanças culturais e fatores externos que nenhum modelo consegue capturar integralmente. Como tal, a IA não será uma máquina de certezas. Em contrapartida, refere Hugo de Sousa, “deve ser encarada como uma infraestrutura de aprendizagem e decisão.”

A verdadeira contribuição da inteligência artificial será outra: “Ajudar as organizações a identificar sinais mais cedo, formular melhores hipóteses, analisar mais informação, simular alternativas e reduzir o tempo necessário para transformar uma ideia numa experiência real.” Dito de outra maneira, “o objetivo não é eliminar o erro. É reduzir o tempo e o custo de estar errado”. Uma empresa que demora 12 meses a perceber que decidiu mal está numa situação completamente diferente de outra que o descobre em duas semanas, corrige o rumo e aprende. “É esta velocidade de aprendizagem que poderá tornar-se uma das principais vantagens competitivas da próxima década”, acredita o fundador da Mars Shot.

Mas inteligência artificial não é sinónimo de ChatGPT. Hugo de Sousa faz aqui uma pausa importante, porque reduzir toda esta transformação a um assistente conversacional seria outro erro de previsão. “A inteligência artificial não é um produto. É uma família de tecnologias, modelos e capacidades com aplicações muito diferentes”.

Começa por descrever que os LLM (Large Language Models ou Grandes Modelos de Linguagem) são apenas um pedaço. Podem compreender e produzir linguagem, resumir documentos, analisar contratos, estruturar conhecimento, apoiar equipas comerciais, responder a clientes ou transformar grandes volumes de informação não estruturada. Depois, vêm os SLM (Small Language Models ou Modelos de Linguagem de Pequena Escala), modelos menores, especializados e mais eficientes, capazes de funcionar com menos recursos e, em determinadas situações, dentro da própria infraestrutura da empresa. “Pode não saber tudo. Mas pode executar uma tarefa concreta com maior controlo, menor custo e menor exposição de dados”, explica.

Há ainda os VLM (Vision-Language Models ou Modelos de Visão-Linguagem), capazes de interpretar simultaneamente linguagem e informação visual. No retalho, isso significa olhar para uma prateleira, detetar uma rutura, verificar a execução de um planograma, analisar o estado de uma embalagem ou apoiar o controlo de qualidade. “A inteligência artificial deixa assim de trabalhar apenas com texto. Passa a observar, interpretar e relacionar diferentes formas de informação”, detalha Hugo de Sousa.

Juntam-se modelos de voz, sistemas de previsão, recomendação, visão computacional, modelos multimodais e agentes capazes de executar sequências de tarefas. A escolha inteligente não será, portanto, utilizar sempre o modelo maior. “Será combinar diferentes tipos de inteligência artificial de acordo com o contexto, o risco, o custo, os dados e a necessidade operacional.”

“Independentemente da relevância de prever e de ter capacidade para reagir, eu acredito na capacidade de influenciar, no contexto certo.” Conhecer profundamente o mercado e acompanhar as métricas certas permite criar contextos favoráveis à decisão. “Logo, ser relevante e influenciar é a melhor previsão”

Todos terão de saber o suficiente

A literacia em inteligência artificial não pode, por isso, ficar fechada no departamento informático. “Os líderes precisam de compreender o que distingue um LLM de um SLM ou de um VLM. Não para desenvolverem os modelos, mas para conseguirem identificar oportunidades, avaliar riscos e fazer as perguntas certas”, salienta. Caso contrário, ficarão dependentes de interpretações de terceiros para tomar algumas das decisões mais importantes para o futuro da empresa.

O mesmo se aplica ao marketing, ao comercial, às operações e aos recursos humanos. O responsável de marketing pode acelerar a investigação, a segmentação e a experimentação de conteúdos. O comercial pode preparar melhor reuniões, identificar oportunidades e personalizar propostas. As operações podem usar modelos especializados, visão computacional ou agentes para detetar falhas e apoiar decisões em tempo real. Os recursos humanos poderão melhorar o recrutamento, o onboarding e a aprendizagem, desde que não entreguem à máquina decisões que exigem julgamento. A ideia não é transformar todos em cientistas de dados, mas “tornar cada pessoa suficientemente competente para reconhecer onde a inteligência artificial pode criar valor, onde pode gerar risco e como deve ser utilizada no seu trabalho.”

Daqui a poucos anos, prevê Hugo de Sousa, não saber trabalhar com inteligência artificial será comparável a não saber utilizar a Internet, um motor de pesquisa ou uma folha de cálculo. “Não será uma especialização. Será uma competência básica.” E aqui voltamos, inesperadamente, ao mesmo problema: não basta ter ferramentas rápidas. É preciso ter uma empresa capaz de ser rápida. “A maior transformação não será tecnológica. Será organizacional”, defende o fundador da Mars Shot.

Muitas organizações continuam montadas para um mundo relativamente estável: orçamento, aprovação, caderno de encargos, projeto, equipa, execução e avaliação meses depois. Este modelo é, na opinião de Hugo de Sousa, demasiado lento para um contexto em que as condições mudam continuamente. A IA permite comprimir esse ciclo: analisar milhares de interações, identificar padrões, formular hipóteses, construir protótipos, experimentar. Mas, para isso, é preciso abandonar a ideia de que tudo tem de começar como um grande projeto. “Em muitos casos, a abordagem certa é começar com uma pergunta concreta, construir rapidamente, testar com utilizadores reais e decidir com base em evidência.” Com uma ressalva: “Experimentar não significa improvisar. Significa trabalhar com hipóteses claras, métricas definidas e ciclos curtos de decisão”, nota. A organização que conseguir institucionalizar este método deixa de depender exclusivamente da precisão das previsões e passa a ter um sistema permanente de aprendizagem.

A máquina também pode estar errada com enorme convicção

A velocidade traz outro risco. Uma resposta bem escrita pode parecer uma resposta certa, mas não é a mesma coisa. “Os sistemas de inteligência artificial podem produzir erros, reproduzir enviesamentos, interpretar incorretamente o contexto ou apresentar conclusões com um grau de confiança que não corresponde à sua fiabilidade”, alerta. A máquina pode descobrir um padrão, mas “não assume responsabilidade pelas consequências de uma decisão.” Nem compreende inteiramente reputação, valores, sensibilidade social ou dimensão humana. Por isso, diz, o futuro não será construído através da substituição total do julgamento humano, mas de uma combinação mais inteligente entre tecnologia e decisão humana.

A divisão de funções é simples. A máquina pode analisar mais informação, produzir alternativas e executar tarefas com enorme velocidade. Ao ser humano continuará a caber definir objetivos, questionar pressupostos, avaliar consequências e assumir a responsabilidade. E talvez a ideia mais importante seja esta: “Precisamos de líderes que saibam usar a inteligência artificial, mas que não se submetam a ela.”

Até porque a tecnologia, por si, não salva nada. Pelo contrário, pode até piorar. “É perfeitamente possível adotar as ferramentas mais avançadas e continuar a tomar decisões lentas, executar processos desnecessários e produzir trabalho sem valor”, refere Hugo de Sousa. Porque a tecnologia apenas amplifica o sistema em que é introduzida. “Numa organização bem preparada, pode multiplicar a capacidade. Numa organização desorganizada, pode acelerar a desorganização.”

“Precisamos de líderes que saibam usar a inteligência artificial, mas que não se submetam a ela”

Prever, reagir ou influenciar?

Chegamos finalmente à pergunta que parecia estar desde o princípio deste artigo. Se o mundo é menos previsível, devemos tentar prever melhor ou preparar-nos para reagir mais depressa?

A director, Client Sales & Insights da Circana recusa a escolha. “Atualmente, o acesso democratizado à informação e aos dados em tempo real é um GPS para as empresas trabalharem ambos os eixos, já que os dois são essenciais para ter o produto disponível, com o posicionamento certo, sempre que o cliente o procura”, afirma Filipa Vale. O grande desafio está em integrar essa informação e saber utilizá-la.

Mas acrescenta um terceiro verbo à discussão: influenciar. “Independentemente da relevância de prever e de ter capacidade para reagir, eu acredito na capacidade de influenciar, no contexto certo.” Conhecer profundamente o mercado e acompanhar as métricas certas permite criar contextos favoráveis à decisão. “Logo, ser relevante e influenciar é a melhor previsão”, advoga.

Há, no entanto, uma última precaução: não transformar cada oscilação numa revolução. A Circana lembra que vários comportamentos são cíclicos. O equilíbrio entre marca da distribuição e marca de fabricante, por exemplo, pode variar com o rendimento disponível e com a capacidade das marcas para inovar e criar diferenciação. Já outros movimentos parecem mais estruturais, como o crescimento das insígnias de proximidade, a procura por conveniência e a fragmentação dos momentos de consumo.

Há dados suficientes para impedir que se transforme a imprevisibilidade numa narrativa de medo permanente. O Banco de Portugal antecipa uma taxa de poupança acima da média histórica, entre 2026 e 2028, e associa parte desta evolução às taxas de juro e à incerteza geopolítica. O Banco Central Europeu encontra igualmente uma relação entre incerteza e adiamento de decisões de elevado valor e difícil reversão. Mas o consumo continua. No Observador Cetelem, metade dos consumidores esperava mesmo um 2026 melhor. Apenas 12% antecipava um ano pior. Tecnologia, eletrodomésticos e automóvel continuavam nos planos das famílias. E 60% dos que projetavam essas aquisições pensava fazê-lo sem financiamento. A imprevisibilidade, portanto, não cancela a intenção. Pode é alterar a forma como se chega à decisão.

Um destino, várias rotas

Nuno Luz oferece talvez a melhor metáfora para aquilo que este artigo acabou por encontrar. As empresas precisam de um destino, mas não podem enamorar-se do caminho. “A cultura corporativa ocidental, por vezes, dificulta a resolução da equação curto prazo versus longo prazo, uma vez que, na Europa, somos avaliados pelos resultados atuais, e não pela implementação de uma estratégia que nos assegure a longo prazo”, analisa o gestor. As crises reforçam o foco no imediato: pandemia, inflação, desemprego, produto, abastecimento. Mas isso não dispensa visão. “É essencial definirmos onde queremos estar a longo prazo, de forma a alinhar toda a empresa num conjunto de metas únicas. Para isso, tem de haver flexibilidade de ajustar as coordenadas de acordo com os ventos que sopram em cada momento, para otimizar o percurso que nos permite alcançar os objetivos de longo prazo.”

No início deste artigo procurávamos um consumidor de curto prazo. Não o encontrámos. Mas encontrámos algo. Filipa Vale encontrou famílias que compram mais vezes e em menor quantidade, mas que voltam ao abastecimento planeado. Encontrou impulso e antecipação, contenção e indulgência e consumidores economicamente mais pressionados que, precisamente por terem menos alternativas, podem mudar menos.

César Valencoso colocou em causa a própria obsessão com sucessivos “novos consumidores”. Talvez aquilo que muda seja a nossa capacidade de interpretar as pessoas. E talvez devamos olhar menos para perfis fixos e mais para contextos, necessidades e espaços de procura.

Nuno Luz mostrou um retalho em que uma venda pode começar no telefone, terminar numa loja, regressar meses depois através de uma reparação e reaparecer anos mais tarde como retoma ou produto de segunda vida. E uma empresa que planeia até 2030, sabendo de antemão que terá de mudar de caminho várias vezes antes de lá chegar.

Hugo de Sousa retirou à inteligência artificial a função de oráculo. A máquina não conhecerá o futuro. Poderá, sim, tornar-nos mais rápidos a perceber quando aquilo que prevíamos deixou de fazer sentido.

Mas recordaram-nos, contudo, que a velocidade também tem perigos. Há modas que duram semanas e tendências que atravessam décadas. Uma organização que responde a todas as ondas pode acabar por não perceber para onde o mar a está a levar. Talvez a era da imprevisibilidade não seja, afinal, a época em que deixámos de prever, mas a época em que prever deixou de nos dar o direito de ter certezas.

“O que vai acontecer?” foi a pergunta que nos habituámos a fazer. Mas Hugo de Sousa propõe outra: “Essa continuará a ser uma pergunta relevante, mas já não é a mais importante. Quando prever deixou de bastar, aprender depressa passou a ser a verdadeira estratégia.”

E é precisamente desse território – entre aquilo que conseguimos antecipar e aquilo a que inevitavelmente teremos de reagir – que parte a conferência “O Consumo na Era da Imprevisibilidade”. Para a edição 100 da Grande Consumo, talvez não exista melhor maneira de olhar para o futuro. Não tentando adivinhá-lo, mas sabendo o suficiente sobre o destino para não nos perdermos quando ele, inevitavelmente, decidir contrariar o mapa.

Este artigo foi originalmente publicado na edição n.º 100 da Grande Consumo.

“O fundamental num plano estratégico é definir metas estruturadas e o caminho para as alcançar. No entanto, sabemos que a rota não é uma linha reta e que, seguramente, iremos rever várias vezes a forma de concretizar esses objetivos em função do contexto do mercado”