A reputação corporativa deixou definitivamente de ser um ativo intangível para se afirmar como uma classe de ativo económico mensurável, com impacto direto no valor das empresas e no retorno para os acionistas. Em termos absolutos, este “retorno de reputação” pode representar ganhos adicionais que variam entre dois milhões e 202 mil milhões de dólares (cerca de 1,8 milhões e 185,8 mil milhões de euros) por empresa, para além do que seria expectável com base apenas em métricas financeiras tradicionais.
De acordo com o estudo “The Global Reputation Economy: A New Asset Class for a New Era”, desenvolvido pela Burson, a chamada economia global da reputação já representa 7,07 biliões de dólares, cerca de 6,5 biliões de euros, um valor equivalente à capitalização bolsista combinada da Alphabet, Meta e Tesla. O estudo demonstra que, entre outubro de 2024 e outubro de 2025, a reputação gerou em média 4,78% de retorno anual adicional e inesperado para os acionistas, não explicável por métricas financeiras tradicionais como receitas, margens ou desempenho operacional.
“Durante décadas, os líderes sabiam intuitivamente que a reputação importava, mas nunca tinham conseguido quantificá-la como um ativo financeiro. Hoje, é possível provar que uma reputação forte gera retorno mensurável, resiliência e maior margem para decisões estratégicas ousadas”, nota Corey duBrowa, CEO global da Burson.
Reputational capital
A Burson introduz o conceito de reputation capital, um modelo proprietário que permite medir, acompanhar em tempo quase real e monetizar o impacto da reputação no desempenho das empresas. Ao contrário das ferramentas clássicas — estudos de imagem, tracking de marca ou análises mediáticas retrospetivas — este modelo cruza dados financeiros, análise contínua de media e redes sociais, perceções de consumidores, decisores e líderes de opinião e modelos económicos de unexpected returns.
O resultado é a capacidade de isolar o valor financeiro gerado exclusivamente pela reputação, transformando-a num ativo estratégico gerível, com upside e downside claramente quantificados.
Oito alavancas que constroem (ou destroem) valor reputacional
O estudo identifica oito alavancas fundamentais da reputação, avaliadas de forma integrada: produtos (qualidade, fiabilidade e entrega de valor), inovação (capacidade de antecipar o futuro), desempenho financeiro (solidez e perspetivas de crescimento), criatividade (relevância cultural e diferenciação), liderança (visão, credibilidade e confiança), governança (ética, transparência e responsabilidade), cidadania (impacto social e ambiental) e workplace (cultura interna, bem-estar e atração de talento).
As empresas líderes apresentam desempenhos elevados em todas as alavancas, enquanto as mais frágeis revelam pontos fracos estruturais, que amplificam qualquer crise ou erro estratégico.
A análise revela um fosso médio de quase 14 pontos (numa escala de 100) entre líderes e retardatários reputacionais. Este diferencial tem consequências diretas: as empresas líderes beneficiam de um “colchão de credibilidade” que lhes permite assumir riscos, inovar e entrar em novos mercados com maior tolerância dos stakeholders, ao passo que empresas em erosão reputacional enfrentam custos de capital mais elevados, maior pressão regulatória, dificuldades na atração de talento e menor margem de erro.
Cerca de 60% das empresas analisadas encontra-se numa zona de “estagnação reputacional”, representando a maior oportunidade de criação de valor ainda por explorar.
Inovação, produto e governança: onde se joga a liderança
Embora não exista uma fórmula única, o estudo identifica três áreas onde o diferencial entre líderes e não líderes é mais acentuado: inovação visionária (+15,5 pontos), excelência na entrega de produto (+15,2 pontos) e governança irrepreensível (14,4 pontos). As empresas com melhor desempenho reputacional destacam-se por não apresentarem pontos fracos, registando pontuações entre 11 e 15 pontos superiores em todos os indicadores.
Curiosamente, o topo do ranking global de reputação não é ocupado por uma tecnológica disruptiva, mas por uma empresa do sector agrícola, cuja reputação assenta na estabilidade, liderança consistente e fiabilidade operacional, um sinal claro de que, num contexto de volatilidade permanente, credibilidade e resiliência valem tanto quanto disrupção.
A análise sectorial revela contrastes relevantes. A tecnologia continua a concentrar o maior volume de capital reputacional (443 mil milhões de dólares, cerca de 407,6 mil milhões de euros), mas apresenta crescimento praticamente nulo (0,1%), refletindo uma crescente pressão sobre governança, cidadania e impacto social.
O sector financeiro, por sua vez, enfrenta uma erosão estrutural, com quebras simultâneas em liderança, governança e cidadania, colocando 4,3 mil milhões de dólares, cerca de quatro mil milhões de euros, em valor reputacional direto em risco (38% do total do sector).
Já o automóvel regista uma penalização reputacional associada ao desfasamento entre discurso de sustentabilidade e práticas reais na cadeia de valor.
Em contraciclo, o sector da energia surge como um caso de recuperação “de dentro para fora”, com ganhos reputacionais sustentados em investimento em pessoas e comunidades, mais do que em narrativa ESG.
Workplace: a alavanca mais subestimada e a de maior ROI
Um dos achados mais relevantes do estudo é a identificação do workplace como a alavanca com maior retorno potencial. Apesar de ser considerada a menos importante pelos executivos (11%), apresenta um gap de desempenho de 11,8% entre as melhores e piores empresas.
Num contexto de adoção massiva da inteligência artificial, a Burson é clara: a estratégia de IA deixou de ser apenas tecnológica e passou a ser uma declaração pública sobre o valor atribuído às pessoas. Empresas que usam a IA para aumentar capacidades, requalificar talento e cocriar o futuro do trabalho tendem a gerar um forte dividendo reputacional. As que a usam apenas como ferramenta de redução de custos enfrentam um imposto reputacional elevado, com impacto direto na marca, talento e valor financeiro. “Mais do que uma estratégia de IA, as empresas precisam de uma estratégia de pessoas para a IA”, sublinha Matt Reid, global corporate and public affairs lead da Burson, alertando para o impacto reputacional das decisões tomadas neste domínio.
