A quase maioria (47%) dos líderes sucessores das empresas familiares acredita que o mercado irá enfrentar uma disrupção nos próximos dois a três anos. Serão, no entanto, os fatores internos, como a concentração da liderança dentro da família e, por vezes, a ausência de competências na organização para enfrentar a disrupção, os maiores riscos para este tipo de empresas, revela o estudo “NextGen Survey 2017” da Deloitte.
Segundo a pesquisa, 27% das 268 empresas inquiridas espera perder quota de mercado para os novos “players”. “A economia mundial evolui a uma velocidade vertiginosa, potenciada sobretudo pelas transformações digitais, obrigando as empresas a reagirem mais rapidamente. O presente torna-se passado num instante, uma tendência que, na perceção de muitos destes líderes, pode colidir com a tradição das empresas familiares”, afirma Rosa Soares, partner e líder de Family Business da Deloitte. “O tecido empresarial português é, em grande parte, composto por organizações com esta natureza e, nesse sentido, os desafios de sucessão, disrupção e inovação representam as preocupações das maiores empresas nacionais. Será sobre eles que os líderes terão de trabalhar nos próximos tempos para garantir a competitividade do seu negócio”.
A próxima geração de líderes das empresas familiares afirma estar bem preparada para antecipar a disrupção que se espera no mercado, um desafio que consideram fazer parte natural do ciclo de negócios (49%) e que representa uma oportunidade (32%).
O estudo revela que os sucessores têm uma visão clara da direção para a qual a sua indústria se dirige e que compreendem a natureza das forças disruptivas do mercado e da sua empresa. Os inquiridos dizem contudo enfrentar dois grandes desafios: a estrutura de liderança, que gira essencialmente em torno da família/gestão, e a falta de competências internas para manter um desempenho consistente num ambiente disruptivo. De facto, 17% revela não possuir as competências certas, enquanto 35% afirma que detem algumas competências.
Segundo o estudo, este pode não ser um problema para as empresas familiares, no entanto, pode ser uma ameaça se os seus líderes estiverem relutantes em envolver entidades externas na tomada de decisões estratégicas. Por outro lado, as novas tecnologias são frequentemente desenvolvidas fora dos limites da indústria, daí que estas empresas corram o risco de negligenciar ou não saber interpretar as mudanças quando elas ocorrem.
O sucesso na adoção de novas tecnologias requer tradicionalmente um grande investimento em recursos. As empresas familiares enfrentam, por isso, um dilema sobre se procuram financiamento externo (e, consequentemente, diminuem o controlo da sua organização) ou se reinvestem os fundos existentes, o que poderá afetar as relações de longo prazo com os seus fornecedores, colaboradores, clientes e com outros stakeholders relevantes.
De acordo com a próxima geração, o maior fator de disrupção para as empresas familiares não reside tanto nas alterações do mercado (20%), mas na mudança nas relações familiares (24%). A sucessão é também vista como um fator de disrupção, por 14% dos entrevistados, que contudo revelam que este é um processo normal dentro das suas organizações (73%).
As conclusões do estudo revelam que, durante o período de estabilidade na liderança, os objetivos estratégicos das empresas familiares são claros e não é fácil mudar a direção. Mas durante um processo de transferência de liderança, as novas gerações trazem novas ideias. Apesar de isso poder originar choques intergeracionais, a sucessão deve ser vista como uma oportunidade para inovar e causar disrupção no negócio.
A próxima geração de líderes está mais consciente do significado e dos efeitos da disrupção do que a geração anterior. Os inquiridos indicam que a maior vantagem que as empresas familiares têm em situações de disrupção é que estas são rápidas e ágeis quando comparadas com outras organizações. Tendem a ser menos burocráticas, os administradores partilham uma visão mais comum e podem confiar nos profissionais que são mais dedicados à empresa.
O financiamento é visto simultaneamente como uma vantagem e desvantagem. Muitas empresas familiares são financiadas de forma conservadora, maioritariamente através de fundos familiares próprios, o que permite mitigar o risco, especialmente em períodos de crise. Contudo, esta abordagem pode levar à perda de oportunidades e a um subaproveitamento da alavancagem financeira.
A dimensão emocional neste tipo de empresas é também vista como um ativo e um risco. As relações profundas, que são de grande importância para o sucesso das empresas familiares a longo prazo, podem ser fontes de risco ao gerarem debates intermináveis, decisões ilógicas e frustrações na cúpula das organizações.
