Berlim recebeu o World Retail Congress 2026 com uma certeza transversal: o retalho deixou de viver ciclos previsíveis. A mudança já não é episódica, nem se limita à tecnologia, ao canal ou ao comportamento do consumidor. É, antes, sistémica. Atinge a forma como se constroem as marcas, como se fidelizam os clientes, como se usam os dados, como se desenham as lojas, como se gere o talento e, sobretudo, como se responde a um consumidor que se tornou mais rápido e exigente e menos linear.
Entre CEO, fundadores, consultores, plataformas digitais, retalhistas globais e marcas de luxo, emergiu uma leitura comum: o sector já não pode pensar o consumo como uma sequência previsível de jornadas. O consumidor entra e sai de comunidades, compara em tempo real, é influenciado por cultura, entretenimento, preço, experiência, confiança e conveniência. E faz tudo isso de forma simultânea.
“Seguir os caminhos do desejo”
Janet Levine, chief strategy officer da MediaHub Worldwide, encerrou o primeiro dia com uma das formulações mais expressivas do congresso: “Os retalhistas têm de seguir os caminhos do desejo dos consumidores”. Ou seja, não os percursos que as empresas gostariam que os consumidores fizessem, mas aqueles que estes já estão efetivamente a construir. “As jornadas de consumo do passado já não refletem o comportamento dos consumidores de hoje. Na verdade, sete em cada dez executivos dizem que não conseguem acompanhar as tendências, porque estas se movem demasiado depressa”, notou.
A mensagem é particularmente relevante num momento em que muitas empresas continuam a operar com modelos de segmentação, planeamento e ativação concebidos para uma realidade mais estável. O problema é que a estabilidade deixou de ser a norma. A velocidade tornou-se uma competência e a capacidade de adaptação passou a ser uma forma de vantagem competitiva.
Para Janet Levine, uma das respostas está nas comunidades, não como um conceito abstrato, mas como ativo económico. “As grandes tecnológicas treinam-se nas comunidades. Por isso, temos de desenhar em torno da comunidade, que tem valor comercial”, defendeu. Os exemplos apresentados mostram como esta lógica já está a sair do plano teórico. A Skoda envolveu os seus super fãs no Reddit para desenhar um novo automóvel. A New Balance e a Barry’s Boot Camp criaram uma colaboração em que os consumidores podiam participar em sessões com calçado New Balance, num contexto autêntico e desenhado para dialogar com comunidades de exercício físico.
A compra deixa, assim, de ser o centro da relação e passa a ser uma consequência. “Bem-vindos ao ciclo da emoção”, declarou a chief strategy officer da MediaHub Worldwide, antes de acrescentar que “o fator diversão significa que oito em cada dez consumidores da Geração Z pagarão mais por uma experiência culturalmente relevante”.
Esta ideia atravessou o congresso: o retalho está a tornar-se mais cultural, mais experiencial e mais comunitário. Mas isso não significa que baste criar momentos pontuais. Com efeito, a relevância exige repetição, coerência e consistência. “É preciso criar maior novidade para obter melhor desempenho”, sublinhou Janet Levine.
O tempo da previsibilidade acabou
A dificuldade está precisamente aí. Num mundo em que tudo muda depressa, a marca tem de ser suficientemente estável para ser reconhecida e suficientemente ágil para continuar relevante. Essa tensão apareceu também no painel Roadmap to 2030, com a participação de Jaume Miquel Naudí, chairman e CEO do GrupoTendam, Nadine Graf, presidente para a EMEA e mercados emergentes da Estée Lauder Companies, e Parag Parekh, chief digital officer do Grupo Ingka, dono da IKEA. A mensagem foi consistente: o retalho está a atravessar uma transformação sem precedentes e o problema já não é tanto a mudança, mas a incapacidade de a antecipar. Não é tanto ter de lidar com a variação, mas com a ausência de referência.
O chief digital officer do Grupo Ingka, Parag Parekh, foi direto: “Já não se trata de volatilidade, mas de uma menor previsibilidade em relação ao futuro. Historicamente, era possível antecipar como seria o crescimento, mas deixou de ser o caso”.
Assim, a disrupção é o novo normal que os retalhistas necessitam de gerir, enquanto procuram oportunidades para se diferenciarem. Ao abordar a forma como os consumidores estão a mudar, Parag Parekh notou que estão a afastar-se da lógica transacional. “Já não se trata de vender uma cama, mas de melhorar a sua qualidade de sono, por exemplo. Essa é uma das maiores mudanças e estamos a tentar perceber como utilizar a inteligência artificial nesse contexto”, adiantou. “Estamos a tentar colocar a IA ao serviço do serviço”.
Experiência como elemento diferenciador
Uma ideia reforçada pela presidente para a EMEA e mercados emergentes da Estée Lauder Companies, Nadine Graf, que destacou que não é apenas a dimensão da mudança, mas sobretudo o seu ritmo que está a definir o mercado. No seu entender, não será a escala nem a dimensão que vão determinar os vencedores de 2030, mas sim a velocidade. “É preciso atuar à velocidade do consumidor”, defendeu.
E o de 2030, alegou, já cá está. “Estamos verdadeiramente num momento em que o poder está a ser redistribuído de forma muito clara para o consumidor. Mais informado, menos fiel e interessado em canais ou no funil, o consumidor pensa em experiências. Descobre no TikTok, testa na loja, compra online e partilha nas redes sociais com a sua comunidade. Assim, as abordagens centradas no consumidor já não podem ser meros slogans. Em tempos mais voláteis, a experiência é o elemento diferenciador. “Tudo tem de ser altamente personalizado. Por isso, recorremos intensamente a social listening, a inteligência artificial e a dados. Mas o insight, por si só, não é suficiente para garantir vantagem competitiva. Há que transformar os dados num ativo, ligar os insights ao retalho, em tempo real”.
“A oportunidade reside na busca de oportunidades”
Já Jaume Miquel Naudí trouxe uma leitura mais geopolítica e operacional. Para o gestor, o business as usual mudou definitivamente. A grande questão, agora, é como navegar num ambiente onde a única constante é a mudança. O retalho vive hoje rodeado de ruturas nas cadeias de abastecimento, conflitos e instabilidade. “Há conflito em todo o lado”, descreveu. Mas a sua conclusão não foi defensiva. Pelo contrário, perante a disrupção, as empresas têm de procurar oportunidades. “Há que lidar e seguir em frente. A oportunidade reside na busca de oportunidades, através da IA para se ser mais eficiente, através do social media para se relacionar melhor com o cliente, através do modelo de negócio certo para gerar vantagem competitiva”.
No fundo, sustentou o CEO da Tendam, o foco deve estar na estratégia e no que é relevante para o consumidor. “A moda, por exemplo, precisa de menos moda e de mais estratégia. Os consumidores querem melhor e idealmente mais barato. É fundamental identificar quem é o nosso cliente e aceitar que outros podem ser clientes de outros”.
Jaume Miquel Naudí acrescentou ainda uma metáfora forte: “Não estamos perante uma grande onda. Estamos perante um tsunami massivo e o objetivo não é evitá-lo, mas surfá-lo, esperando acabar ainda de pé”. No fundo, o World Retail Congress arrancou com uma espécie de diagnóstico coletivo: o consumidor mudou mais depressa do que muitas organizações. A tecnologia acelerou. A inflação alterou perceções de valor. A loja física ganhou novas funções A inteligência artificial entrou no coração da operação. E a fidelização deixou de ser garantida. O congresso em Berlim mostrou que o retalho está menos preocupado em defender modelos antigos e mais focado em descobrir que competências precisa para sobreviver ao novo ciclo. A resposta parece passar por uma combinação fundamental, embora difícil: dados, velocidade, comunidade, experiência, confiança e humanidade.
