Se a relação empresa-talento já se encontrava marcada pela emergência da inteligência artificial e pela automatização, a pandemia veio tornar esta dinâmica ainda mais desafiante. Esta é uma das conclusões do mais recente estudo IDEAS LLYC, “Tendências Talento 2021”, que identifica três grandes linhas de transformação da comunicação com o talento nas empresas para 2021.
A primeira já vinha marcada pela digitalização, mas acentuou-se ainda mais. Está ligada à necessidade de priorizar o “upskilling” e o “reskilling” dos colaboradores, seja para criar vantagens competitivas no mercado, seja para responder à perspetiva de carreiras mais duradouras ou para facilitar ferramentas de liderança a “managers” perdidos na deslocalização do trabalho.
A segunda grande mudança, por seu lado, centra-se na criação de novos modelos de relação mais flexíveis entre empresas e colaboradores, que, até aqui, ainda estavam demasiado estagnados no passado. As necessidades atuais mostram como a saúde mental, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional ou a reivindicação dos perfis mais seniores devem estar na ordem do dia dentro das organizações.
E, por fim, a crescente importância da comunicação omnicanal nas empresas, num contexto em que o teletrabalho e a adoção de modelos híbridos podem representar, a médio prazo, uma revolução da cultura e do tecido social interno das empresas. Assistimos, hoje, à emergência de “colaboradores ativistas” em determinadas causas sociais, que podem fragilizar a relação empresa-talento, mas também torná-la ainda mais robusta. “Estamos num momento-chave na relação entre as empresas com as suas pessoas. Se a ideia de ser people-centric era uma tendência, em 2020, tem de se transformar numa realidade, hoje. As empresas que colocarem o talento no centro das suas decisões terão uma enorme vantagem competitiva, daqui em diante. Hoje, é necessário repensarmos e reforçarmos a cultura num contexto marcado pela dessincronização e deslocalização da empresa, apostarmos na formação contínua das nossas pessoas para obter vantagens competitivas e criarmos laços de comunicação mais sólidos com os colaboradores”, afirma Marlene Gaspar, Diretora de Digital e Engagement da LLYC em Portugal e responsável pelo estudo em Portugal.
O colaborador ativista
Cada vez damos mais importância à posição das empresas sobre determinados aspetos sociais e ao “gap” que existe entre os valores que defende a organização e a experiência real dos seus colaboradores. Além disso, está a emergir um ativismo digital que proporciona novas ferramentas e, sobretudo, um clima de contágio emocional muito poderoso. Será necessário, por exemplo, que as empresas desenvolvam plataformas internas para ouvir a tempo e detetar as preocupações das suas pessoas. Só assim terão capacidade de reagir atempada e estrategicamente.
O colaborador eterno
Apesar dos efeitos da pandemia, é um facto que seremos ainda mais duradouros no futuro. Como essa longevidade crescente afetará modelos em que o trabalho físico será cada vez menos relevante pela automatização é uma das discussões a desenvolver nos próximos meses.
Se as empresas não querem correr o risco de perder alguns dos seus melhores colaboradores, focados nesta procura por um maior equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, terão de oferecer modelos mais flexíveis de trabalho.
Contínuos aprendizes
A discussão sobre a necessidade do “upskilling” (adquirir novas competências) e do “reskilling” (reciclagem profissional) do talento nas empresas não é nova, mas é mais crucial do que nunca. A tecnologia tinha sido, até agora, o motor que impulsionava a necessidade de o talento estar num processo de aprendizagem contínuo, mas o impacto da pandemia, juntamente com o crescimento exponencial da inteligência artificial, disparou este elemento-chave e fá-lo-á ainda mais nos próximos meses.
As capacidades digitais serão rapidamente uma “commodity” básica em muitas empresas. Além disso, alguns estudos revelam que 91% das empresas espera que a aptidão mais procurada em breve seja a criatividade.
Os novos gestores
Segundo um inquérito da PwC, 54% dos diretores financeiros (CFO) indica que as suas empresas planeiam tornar o teletrabalho numa opção permanente.
Isto apresenta vários desafios para as empresas, mas um dos mais claros é que os gestores terão de reinventar a sua forma habitual de gerir equipas, se grande parte delas trabalharem de forma remota ou híbrida. A empatia será fundamental para manter a relação humana das equipas. A produtividade conseguida pode ser apenas um objetivo se não se prestar atenção a outros âmbitos.
Da experiência do colaborador à experiência de vida
Nos próximos meses, as empresas irão precisar de criar uma espécie de nova etiqueta digital para o novo normal, que tem de contemplar elementos novos tão importantes como o direito a desligar ou o respeito pela flexibilidade de horários, que se possam adequar às circunstâncias particulares de cada um.
Do “onde” ao “quando”
O contexto imposto pela nova normalidade também apresentou diversas oportunidades para acelerar processos de agilidade e simplificação que as empresas e os colaboradores sempre desejaram. As empresas deparam-se agora com a oportunidade perfeita para se libertarem de camadas desnecessárias de complexidade que prejudicam muitos dos seus processos, beneficiando, pelo caminho, de um talento que se rege pelos resultados, pela eficácia e pelo compromisso.
Do trabalho remoto ao trabalho híbrido
Na nova normalidade, as pessoas importam mais do que nunca. O trabalho à distância estava a ganhar terreno já antes de chegar a pandemia e, hoje, as empresas têm uma oportunidade de acelerar ainda mais essa mudança cultural.
A revolução dos locais de trabalho tornou-se uma realidade. Os escritórios não serão os mesmos e surgem novas formas de trabalhar. Os escritórios terão de se transformar em experiências colaborativas, significativas e focadas no “networking” das suas pessoas, um espaço de inspiração e conexão entre pessoas, um lugar onde se fomenta a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo.
Saúde mental na empresa
Um dos efeitos mais fortes e, muitas vezes, menos visíveis da crise pandémica tem que ver com as consequências que está a provocar na saúde mental dos colaboradores. Nos Estados Unidos, um inquérito da Human Resource Executive reflete que 45% dos funcionários considerou receber tratamento de saúde mental como consequência da pandemia.
Sem dúvida, as organizações devem aproximar-se desta questão e criar estratégias efetivas que abordem sistematicamente o problema que, com bastante frequência, é minimizado ou tratado apenas tangencialmente.
Inovação coletiva
Estamos numa era de inovação, inclusive na liderança. O que se espera dos líderes de hoje é que envolvam todos os colaboradores da empresa para criar uma cultura propícia à inovação. Todos temos um lado criativo, inclusive os trabalhadores menos dados a isso conseguem atingir metas extraordinárias. A missão das empresas e dos seus líderes é fazer com que todos os seus colaboradores contribuam para esse “génio coletivo”.
Talento sénior mais resiliente
Dentro das equipas, há um grupo particular que se deveria revalorizar numa altura em que a resiliência é mais essencial do que nunca: os perfis mais seniores das empresas. Alguns estudos recentes já demonstram que os profissionais com mais de 50 anos serão essenciais para a recuperação económica pós-Covid. Os estudos indicam que a sua experiência a resolver crises criadas por novos contextos e a transformação que já presenciaram fará deles uma peça-chave para traçar soluções para o futuro.
