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O que está por detrás da queda de grandes marcas?

Foto Shutterstock

Num combate, a vitória de um oponente sobre o outro, normalmente, fica a dever-se a um golpe bem e rapidamente desferido. Mas não existe nada de rápido no processo que conduz aquela que, outrora, foi já uma marca poderosa ao declínio. Começa pela menor procura pelos seus produtos e endividamento elevado, culminando, muitas vezes, em processos de insolvência.

Num artigo publicado no seu site, a Kantar aborda os denominadores comuns por detrás deste processo que leva as marcas à falência, uma situação que, face à pandemia da Covid-19, poderá vir a repetir-se algumas vezes no futuro próximo. Nigel Hollis, Chief Global Analyst da Kantar, destaca desde logo a queda na procura. “Essa desaceleração, normalmente, acontece pela falta de força em termos de posicionamento de preço, uma vez que os volumes de vendas podem ser suportados por descontos e promoções. Das 52 marcas analisadas no nosso estudo BrandZ, pelo menos um ano antes de declararem insolvência, 46 dava sinais de uma menor perceção por parte do consumidor relacionada com a sua procura. 65% dessas marcas eram percecionadas como menos diferenciadoras face a outras, 48% eram consideradas fracas em termos de relevância funcional e emocional”.

O facto de muitas das marcas que declaram insolvência falharem em termos de diferenciadoras é significativo, uma vez que é esta mesma diferenciação que evita que sejam “commoditizadas”. As marcas que pior se perfilam a este respeito perdem em procura e preço. Em média, a perceção de preço estava 10% abaixo da média da categoria, mas 38% dos compradores eram da opinião de que valiam ainda menos do que custavam.

 

O caso da Hertz

Tome-se como exemplo a Hertz, que recentemente declarou insolvência. Em praticamente qualquer terminal de aeroporto, existe um balcão da Hertz para aluguer de viaturas. De acordo com a Kantar, antes da pandemia, muitas pessoas utilizavam os serviços da Hertz não porque assim desejavam, mas porque simplesmente estavam disponíveis.

Em vez e resolver o problema da ausência da procura, muitas equipas de gestão tentam arrepiar caminho comprando novas fontes de negócio. “Ao fazê-lo, sobrecarregam a empresa com sucessivos pagamentos de dívida que, eventualmente, asfixiam o investimento em inovação e marketing, os dois aspetos que poderiam solucionar o problema da ausência de procura. No caso da Hertz, a aquisição da Dollar Thrifty por 2,3 mil milhões de dólares, em 2012, trouxe novas fontes de receitas, mas elevou o endividamento, agora estimado em 17 mil milhões de dólares. O dinheiro que poderia ser direcionado para inovação, melhor serviço ao cliente e mais marketing foi desviado para pagar a dívida. Do ponto de vista da marca, é como conduzir com o travão de mão acionado”, defende Nigel Hollis.

 

Menor notoriedade de marca

Os sinais de uma menor procura são, muitas vezes, visíveis ao nível da notoriedade da marca, muitos anos desta ver-se obrigada a declarar insolvência. O problema é que estes sinais são muitas vezes disfarçados pela escala do negócio. Quanto maior for a quota de mercado, mais fácil é de se comprar a marca, nota a Kantar.

A consultora defende que para identificar os verdadeiros pontos fortes e fracos na notoriedade de uma marca, os dados disponíveis devem ser analisados do modo correto e existem algumas questões que devem ser colocadas: no contexto competitivo, como é que a marca é comparada com os seus concorrentes mais próximos? Ao longo do tempo, qual é a tendência subjacente? Face às expectativas, a marca é suficientemente boa, tendo em conta a sua dimensão?

A análise deve focar-se não apenas em termos dos volumes, mas também do posicionamento de preço. A este respeito, as equipas de gestão devem questionar-se até que ponto as perceções sobre a marca ajudam a comandar o seu posicionamento de preço comparativamente à concorrência. “No fundo, é esse o verdadeiro poder de uma marca: fazer as pessoas estarem dispostas a pagar um pouco mais por um dos seus produtos do que por outro similar de uma empresa concorrente”, conclui Nigel Hollis.

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