Uma esmagadora maioria dos gestores (86%) acredita que, no futuro, devido à pandemia de Covid-19, os colaboradores se tornarão mais independentes e mais influentes na relação com os seus empregadores. Esta é uma das principais conclusões do estudo Deloitte Global Human Capital Trends Special Report 2021, que tem como título ”A relação disruptiva Colaborador-Empregador: se não somos uma família, o que somos?”.
Por outro lado, segundo esta análise, cerca de 63% dos colaboradores inquiridos acredita que o relacionamento com os seus respetivos empregadores se fortalecerá ou permanecerá inalterado. Enquanto os colaboradores reconsideram tudo, desde para quem querem trabalhar até ao papel que esperam que os empregadores desempenhem nas questões mais urgentes da sociedade, as organizações analisam como é que isso se cruza com o seu propósito e em como equilibrar as necessidades dos acionistas e diferentes stakeholders.
“O futuro do planeamento do trabalho é a prioridade executiva mais urgente e isso afeta a forma como as organizações recrutam, capacitam, apoiam e interagem com os seus colaboradores. À medida que as organizações implementam estratégias de regresso ao local de trabalho, devem tomar medidas deliberadas para definir e remodelar a relação colaborador-empregador, que foi permanentemente alterada pela pandemia”, diz Nuno Carvalho, partner da Deloitte.
4 caminhos
O estudo propõe quatro diferentes caminhos ou cenários para entender o futuro do mundo do trabalho no pós-pandemia, com base na evolução da relação colaborador-empregador. Cada cenário baseia-se em dois fatores que impulsionam a evolução do trabalho: a oferta de talento e o grau de atuação governamental.
A disponibilidade de talento influencia a forma como se procura trabalho, mas também como as organizações recrutam e investem para reter a força de trabalho. A pandemia reforçou a crescente divisão digital, educacional e de qualificação, colocando ainda mais pressão sobre as tendências e no fornecimento de talento.
A ação dos governos terá impacto sobre os papéis de colaboradores e empregadores no novo mundo do trabalho. Questões como a consistência, a velocidade e a eficácia da ação governamental podem influenciar a relação colaborador-empregador. Políticas públicas e regulamentações que protegem empregos e salários, aumentando as redes de segurança social e benefícios, melhorando o acesso à educação ou investindo em requalificação podem diminuir a dependência dos colaboradores em relação aos seus empregadores.
Trabalho como moda
Muitas organizações estão a experimentar uma relação empregador-colaborador reativa, muitas vezes focada nas questões que estão mais na moda. À medida que desenvolvem novas políticas para o futuro do trabalho, as organizações respondem ao feedback dos colaboradores, às ações dos concorrentes e às tendências do mercado em tempo real, através de pesquisas e outras ferramentas de análise.
Embora isso permita que as organizações avaliem o feedback do colaborador nesse momento, também pode relegar o objetivo empresarial a um papel de acessório decorativo, um modelo que traz satisfação de curto prazo, mas pode inadvertidamente levar a questões sobre a inclusão, já que vozes menos dominantes são ofuscadas e sub-representadas.
Para prosperar, os empregadores precisarão de se alinhar num conjunto de valores inabaláveis e desenvolver estratégias sustentáveis de força de trabalho que beneficiarão todos a longo prazo.
Guerra de recursos
Num futuro em que a oferta de recursos supera a disponibilidade de postos de trabalho, a relação empregador-colaborador é impessoal, com o empregador numa posição de poder, valorizando a eficiência em detrimento do desenvolvimento e do investimento na força de trabalho. Isso poderia alimentar tendências como a globalização, o offshoring, a automação do trabalho e o uso de força de trabalho alternativa.
Quase três quartos (72%) dos executivos entrevistados afirma que a capacidade da sua equipa em se adaptar, requalificar e assumir novas funções foi um dos fatores mais importantes na sua capacidade de lidar com disrupções futuras. O estudo revela também que 41% dos executivos diz que construir a capacidade da força de trabalho era uma das ações mais importantes a realizar para transformar o trabalho. Com uma oferta de talento tão motivada, são as organizações que decidem investir na requalificação e formação que podem ter mais condições de prosperar no futuro.
Trabalho é trabalho
Este cenário centra-se em traçar linhas claras entre o trabalho e a vida pessoal e em manter uma relação profissional empregador-colaborador. O acesso a benefícios como estabilidade financeira e licença remunerada desempenham um papel crucial neste cenário, já que os trabalhadores precisam de ser capazes encontrar satisfação fora do trabalho. Significa também que o próprio trabalho se torna o fator dominante na relação empregador-colaborador.
O estudo revela que 61% dos líderes está a reimaginar o trabalho, mais do que o dobro dos 29% que o fazia antes da pandemia. Redesenhar o trabalho para focar-se nas capacidades humanas e o propósito por detrás do trabalho pode ajudar os colaboradores a construir o seu senso de pertença além das tarefas do dia-a-dia.
Os líderes focados em prosperar neste cenário devem mudar para a gestão de desempenho baseada em resultados, priorizando o bem-estar, a diversidade e a requalificação.
Propósito desencadeado
Apesar de algumas organizações se terem afastado do papel de empresa social, muitas outras adotaram o seu propósito empresarial, reconhecendo o impacto potencial na reputação corporativa. Essas organizações colocaram o propósito no centro da tomada de decisões de negócio e concentraram-se em unir os seus colaboradores em torno de um objetivo comum.
Neste futuro colaborador-empregador comunitário, as duas partes operam como cocriadoras do propósito organizacional e contam uma com a outra para a realização organizacional e pessoal.
Embora a maioria (86%) dos executivos acredite que os colaboradores valorizarão cada vez mais as suas missões nas organizações nos próximos cinco anos, essa abordagem tem riscos. Para evitar que o propósito seja visto como performativo, as organizações devem regularmente buscar perspetivas externas que representem os stakeholders impactados, bem como o feedback dos trabalhadores. Dessa forma, a organização pode assim garantir que o propósito seja incorporado a todas as partes da organização.
