Há dez anos que a consultora Bain colocou no léxico das marcas a palavra incumbente. São as marcas que chegam ao mercado cheias de juventude e de pujança e, sobretudo, com um ADN ágil e autêntico que faz match com um consumidor que já não se revê nas marcas tradicionais e que está ávido de experimentação. Neste ringue entre insurgentes e incumbentes, o combate é aceso em mercados como o norte-americano. Mas e por cá? Portugal está na plateia ou já calçou as luvas? Quatro especialistas analisam este fenómeno disruptivo no grande consumo.
Amotinado, insurreto, rebelde, revoltoso. É assim a definição de insurgente no Dicionário Priberam de Língua Portuguesa. Um adjetivo que facilmente se cola à pele de alguns comportamentos individuais ou coletivos. Mas o que faz com que este rótulo possa transbordar para o mercado de consumo e caracterizar marcas? As razões são exatamente as mesmas: tal como um indivíduo ou grupo insurgente desafia o poder vigente, também as marcas insurgentes têm a ambição de destronar os líderes nas respetivas categorias.
Da língua portuguesa para as métricas de estudo de mercado, marcas insurgentes são aquelas que geraram mais de 35 milhões em receita anual nos canais monitorizados pela NielsenIQ; tiveram um crescimento superior a dez vezes a taxa média de crescimento da sua categoria nos últimos cinco anos e mantiveram um crescimento positivo nos últimos dois. É assim a leitura da Bain & Company, que há uma década se dedica à análise deste fenómeno, adicionando a estes critérios mais um: estas marcas devem ser independentes ou ter sido adquiridas por uma empresa de grande consumo (FMCG) apenas nos últimos dois anos.
E se crescimento é a palavra-chave dos requisitos, a realidade mostra que estas marcas não defraudam: em 2025, foram responsáveis por 36% do crescimento em todas as categorias de grande consumo, o que traduz uma subida face aos 23% do ano anterior. Um desempenho em aparente contradição com o facto de responderem por menos de 2% da quota de mercado.
São 113 as que entram na lista mais recente da consultora, divulgada em março último. Delas, 31 constituem estreias absolutas. Em comum, têm o facto de estarem a redefinir o comportamento do FMCG. Mas também partilham o facto de serem, na sua esmagadora maioria, marcas nascidas nos Estados Unidos, o que as torna potencialmente desconhecidas dos consumidores europeus e, em particular, dos portugueses.
É precisamente ao mercado norte-americano que a Bain vai colher os dados que suportam o impacto destas marcas: assim, desde 2017, as quase quatro centenas que identificou como insurgentes geraram aproximadamente 60 mil milhões de dólares em valor incremental de vendas no retalho dos Estados Unidos. Basta pensar que corresponde a 50% mais do que as três principais empresas de produtos de consumo combinadas para se perceber o alcance do fenómeno. E muito embora representem menos de 10% desse mercado, cabe-lhes o mérito de terem impulsionado quase um quinto do seu crescimento total na última década.
“As marcas insurgentes distinguem-se por anteciparem tendências emergentes, agirem com velocidade e inovarem antes dos restantes players. Não começam por ser grandes; começam por ser altamente relevantes”
Há mais dados que suportam o poder destas marcas. É que, no mesmo período, um número crescente de marcas insurgentes, que se apresentaram ao mercado como startups, transformou-se em negócios de escala e duradouros. 15 ultrapassaram os mil milhões de dólares em receita, sendo que praticamente um quarto delas gera atualmente mais de 250 milhões por ano e uma em cada oito está entre as cinco principais marcas na sua categoria.
Não admira, portanto, que se tornem um destino interessante para o investimento. E, de facto, cerca de 25% das marcas que a Bain colocou na sua lista de insurgentes em dez anos acabaram adquiridas por empresas líderes de produtos de consumo: só em 2025, aconteceram 11 transações de grande dimensão.
A Europa não fica de fora desta dinâmica. O fenómeno tem vindo a ganhar expressão, com a consultora a apontar que, num contexto em que os volumes globais do sector permaneceram estáveis, estas marcas aumentaram as vendas em cerca de 55% no espaço de um ano. Na leitura desta tendência, emerge uma relação com as mudanças em curso no comportamento dos consumidores europeus: cerca de metade diz optar ativamente por marcas próprias nalgumas categorias de compras, o que espelha abertura a propostas alternativas às marcas tradicionais.
Num olhar prospetivo, a Bain antecipa que as marcas insurgentes possam ser responsáveis por até 50% do crescimento do sector nos próximos cinco anos. É claramente a disrupção a chegar em força ao grande consumo.
Os trunfos das insurgentes
Convidada a refletir sobre este fenómeno, Catherine da Silveira, professora associada de Gestão de Marcas na Nova SBE, considera que o trunfo destas marcas está na sua capacidade de satisfazer necessidades dos consumidores que não encontram resposta adequada no mercado. “Crescem porque conseguem identificar essas necessidades mais depressa do que as marcas incumbentes e responder-lhes com rapidez, foco e agilidade”, afirma, chamando a atenção que tendem a surgir em categorias pouco inovadoras, marcadas por propostas convencionais e por um desalinhamento face às novas prioridades de consumo. A própria Bain – nota – associa este fenómeno à ideia de Founder’s Mentality: “As marcas insurgentes distinguem-se por anteciparem tendências emergentes, agirem com velocidade e inovarem antes dos restantes players. Não começam por ser grandes; começam por ser altamente relevantes.”
É uma análise na qual converge Ana Côrte-Real, faculty & corporate relations director e MBA director da Porto Business School, para quem o fenómeno das marcas insurgentes representa uma mudança estrutural na forma como o valor é criado e capturado nos mercados de consumo. “Mais do que novas marcas em crescimento, estamos perante organizações que nascem com uma lógica distinta: profundamente centradas no consumidor, com propostas de valor claras e com uma elevada capacidade de adaptação ao contexto”, sustenta.
Nestas marcas identifica uma leitura muito fina das mudanças culturais e comportamentais – saúde, sustentabilidade, transparência, autenticidade – e a capacidade de traduzir rapidamente esses sinais em ofertas relevantes. “O seu crescimento não é acidental; é o resultado de uma maior proximidade ao mercado e de uma execução mais ágil”, considera, avançando que, neste sentido, “as marcas insurgentes não são apenas concorrentes emergentes – são indicadores de uma transformação mais profunda: a relevância passou a ser o principal motor de crescimento”.
“Num mercado cada vez mais fragmentado, a capacidade de ser relevante para alguém torna-se mais crítica do que a capacidade de chegar a todos, e é precisamente essa mudança que está a reconfigurar o centro de gravidade do sector”
Afunilando o olhar sobre as razões do crescimento transversal destas marcas, enumera três fatores. Desde logo, a capacidade de compreender o consumidor de forma mais direta e menos mediada por estruturas internas complexas. “Isto permite respostas mais rápidas e mais alinhadas com as expectativas reais”, comenta. Depois, a agilidade organizacional, na medida em que, com menos camadas de decisão, conseguem testar, ajustar e inovar de forma contínua, reduzindo significativamente o tempo entre insight e execução. Finalmente, a construção de significado. “Estas marcas não competem apenas em atributos funcionais ou preço; constroem narrativas com as quais os consumidores se identificam. Criam comunidades e relações, não apenas transações”, explica, apontando que, por contraste, muitas marcas incumbentes continuam excessivamente focadas em eficiência e escala, o que pode comprometer a sua capacidade de adaptação e ligação emocional.
Também André Alves, diretor de marketing da Católica Lisbon, se socorre da expressão “mudança estrutural” quando analisa o desempenho destas marcas, um desempenho que, na sua opinião, evidencia uma deslocação clara do valor para players mais ágeis, mais focados e mais próximos do consumidor. “Estas marcas não entram para competir dentro das regras existentes, entram para as redefinir, operando com maior proximidade ao consumidor, ciclos de inovação mais curtos e propostas de valor muito mais nítidas”, explana.
Aprofundando a análise, realça que esta evolução torna evidente a transição de um modelo de mass market brands, orientado para escala e targets amplos, para um modelo de precision brands, construído a partir de necessidades específicas e altamente relevantes. E, por isso, considera que, “num mercado cada vez mais fragmentado, a capacidade de ser relevante para alguém torna-se mais crítica do que a capacidade de chegar a todos, e é precisamente essa mudança que está a reconfigurar o centro de gravidade do sector”.
À semelhança de Ana Côrte-Real, entende que o crescimento destas marcas resulta, em primeiro lugar, de uma superior capacidade de leitura do consumidor. “Ao contrário das marcas tradicionais, que muitas vezes partem de uma lógica de categoria, as insurgentes partem de necessidades concretas, muitas vezes específicas e pouco exploradas, o que lhes permite construir propostas de valor mais relevantes e diferenciadas. Essa proximidade traduz-se numa maior adequação às expectativas reais do consumidor e numa maior facilidade de adoção”, justifica.
Outro argumento de peso é a clareza. Contextualizando, nota que estas marcas operam com portefólios mais simples e posicionamentos mais nítidos, o que reduz a complexidade na escolha e aumenta a sua eficácia num contexto de excesso de oferta. Paralelamente, beneficiam de uma maior agilidade operacional, com ciclos de inovação mais curtos e maior capacidade de adaptação, recorrendo frequentemente a canais mais diretos e menos dependentes dos modelos tradicionais. “Essa combinação permite-lhes competir de forma eficiente e oferecer uma relação entre valor percebido e preço mais alinhada com o contexto atual, ocupando com precisão espaços de relevância que os incumbentes não conseguem endereçar com a mesma rapidez ou foco”, remata o porta-voz da Católica Lisbon.
A esta discussão, o professor do IPAM Fernando Santos adiciona outra perspetiva, a de que este fenómeno não é particularmente novo, embora vá evoluindo, ganhando mais preponderância em certos sectores do mercado e fazendo parte de novas dinâmicas. Mas – argumenta – “de uma forma ou outra, muitas das atuais marcas incumbentes já foram… insurgentes. Quando observamos a evolução das marcas de uma perspetiva mais temporal abrangente, percebemos que é este fenómeno é natural e faz parte da própria natureza da competição.” E faz parte da natureza de um mundo mais globalizado e mais fragmentado. “Com a maior fragmentação da nossa atenção e interesses, existem mais marcas que se posicionam para nichos e/ou com atributos particulares, o que potencia naturalmente – na minha perspetiva – o crescimento de marcas insurgentes”, comenta.
Até onde podem ir?
Não obstante o seu ADN disruptivo, terão estas marcas verdadeiramente o potencial para disputar o mercado das marcas incumbentes? Os números não enganam quanto ao desempenho, mas poderão mesmo destronar os líderes das categorias? Fernando Santos prefere evitar generalizações, mas, ainda assim, aponta que esse potencial passa pelo efeito da novidade – “Enquanto consumidores procuramos, continuamente, o que é diferente” – e por uma certa agilidade que permite a marcas insurgentes talvez arriscar e/ou experimentar mais facilmente do que as marcas incumbentes. “Isto pode ser uma vantagem, com a estratégia e o contexto certos”, opina.
A agilidade entra igualmente na análise de Ana Côrte-Real, da Porto Business School, quando se trata de elencar os trunfos destas marcas. Afinal, é a agilidade que lhes permite responder rapidamente a mudanças de mercado. Somam-se-lhe a autenticidade, que gera maior confiança junto dos consumidores, bem como a clareza de proposta, evitando a dispersão típica de marcas mais maduras, e a capacidade de construir comunidade, criando ligações emocionais duradouras.
Por isso, classifica como significativo e crescente o potencial das marcas insurgentes, muitas das quais, inicialmente posicionadas em nichos, estão hoje a expandir-se para segmentos mais amplos, capturando quota de mercado de forma consistente. “À medida que ganham escala, deixam de ser apenas alternativas e passam a ser escolhas preferenciais. Em muitos casos, não competem apenas com produtos – competem com o próprio significado das marcas incumbentes”, enfatiza.
“As marcas insurgentes não são apenas concorrentes emergentes – são indicadores de uma transformação mais profunda: a relevância passou a ser o principal motor de crescimento”
André Alves, da Católica Lisbon, acompanha este tomar de pulso, vendo estas marcas como motores de crescimento incremental e agentes de fragmentação da procura. “Mais do que substituírem diretamente os incumbentes, estão a redistribuir valor dentro das categorias, capturando segmentos específicos e reduzindo progressivamente a dominância dos grandes players. Esta dinâmica tende a intensificar-se à medida que o mercado se torna mais segmentado e orientado para necessidades concretas”, enquadra.
Na sua perspetiva, esta capacidade de disputar mercado assenta numa combinação de fatores difícil de replicar por organizações mais complexas: proximidade ao consumidor, velocidade de execução e foco estratégico. Desde logo, porque conseguem identificar rapidamente tendências emergentes e traduzi-las em propostas concretas, com uma clareza que facilita a adoção. A autenticidade – nota – reforça este posicionamento, já que muitas destas marcas nascem com um propósito bem definido e comunicam de forma consistente, o que aumenta a sua credibilidade. “Não competem de forma direta em toda a linha, mas ganham terreno precisamente onde os incumbentes são mais genéricos ou mais lentos a adaptar-se”, defende.
É na dinâmica com as marcas insurgentes que se joga também o futuro das incumbentes. Catherine da Silveira, docente da Nova SBE, traz para a discussão esse fator adicional, isto é, a capacidade dos líderes de mercado de inovarem e de se dotarem de um verdadeiro mindset empreendedor. Reconhece que o contexto atual de mercado não tem facilitado essa transformação, na medida em que, pressionadas no middle market pelas marcas próprias, de um lado, e pelas marcas premium, do outro, muitas manufacturer brands acabam por concentrar os seus orçamentos em promoção ou em inovação incremental, para se manterem competitivas.
Nesse contexto, convida a analisar o crescimento das marcas insurgentes – e a fragilidade crescente de algumas marcas incumbentes – à luz do paradigma “Trading up/Trading down”, identificado há duas décadas por Michael J. Silverstein e Neil Fiske, do Boston Consulting Group. Este paradigma, também conhecido como dicotomia do consumo, ajuda a explicar o desafio atual das marcas incumbentes como um problema de compressão do meio.
Sintetizando esta teoria, a docente lembra que, hoje, muitos consumidores fazem duas coisas ao mesmo tempo: trade-down em compras mais funcionais e pouco diferenciadas e trade-up em categorias, ocasiões ou marcas em que percecionam valor superior. Depois do choque inflacionista, muitos passaram a rejeitar aumentos de preço sem benefício adicional, migrando quer para marcas de distribuidor mais acessíveis, quer para marcas premium que oferecem maior valor percebido. Daqui – afirma – resulta uma conclusão importante: o problema das marcas incumbentes é, acima de tudo, um problema de posicionamento.
“De uma forma ou outra, muitas das atuais marcas incumbentes já foram… insurgentes. Quando observamos a evolução das marcas de uma perspetiva mais temporal abrangente, percebemos que é este fenómeno é natural e faz parte da própria natureza da competição”
E porquê? É que – explica – “quando o consumo se polariza, as marcas que ficam no ‘meio’ – nem claramente baratas, nem claramente superiores – tornam-se mais vulneráveis. Perdem consumidores sensíveis ao preço para as marcas próprias e perdem consumidores disponíveis para pagar mais para marcas premium mais relevantes”. E as insurgentes prosperam “precisamente porque apresentam uma proposta de valor centrada no consumidor e oferecem uma razão objetiva para pagar um pouco mais”. Afinal, “quando uma marca entrega mais ‘elements of value’, consegue sustentar melhor um preço mais elevado”.
Perante esta dicotomia do consumo, as marcas incumbentes deparam-se com uma encruzilhada: ou escolhem competir em value for money, através de uma proposta de valor suportada por uma arquitetura coerente de preço, pack-size e sortido; ou escolhem vencer no segmento premium, oferecendo benefícios, experiência, conveniência, identidade ou qualidade que justifiquem o preço acrescido.
A resposta das incumbentes
Com a hegemonia assim ameaçada, como poderão as marcas incumbentes responder e continuar relevantes nas escolhas dos consumidores? Catherine da Silveira propõe como que um regresso ao passado, isto é, à lógica insurgente que esteve, muitas vezes, na origem do seu próprio sucesso. Precisam, afinal, de mudar o chip e reorganizar-se para voltarem a ser empreendedoras, ágeis e próximas do consumidor.
A propósito, traz à conversa o fórum HumanX, que reuniu a comunidade tecnológica em São Francisco, na semana de 6 de abril, para citar Seth Cohen, diretor de tecnologia da Procter & Gamble, quando explicou como a inteligência artificial (IA) se tornou parte integrante da empresa. Segundo o próprio, esta tecnologia permitiu lançar um produto de proteção solar para cabelo cinco vezes mais depressa do que seria habitual, bem como criar moléculas para um detergente em pó em seis meses, em vez de seis a oito anos. O que leva a docente a exemplificar que a utilização de IA no desenvolvimento de novos produtos pode, portanto, constituir uma oportunidade concreta para ganhar agilidade.
O desafio, para André Alves, da Católica, é claro e resume-se a uma palavra: adaptação. Reconhece que “a escala continua a ser uma vantagem relevante”, porém, “já não é suficiente para assegurar crescimento num mercado mais fragmentado e exigente”. A resposta – diz – passa por uma maior proximidade ao consumidor e por uma leitura mais granular dos seus contextos de consumo, abandonando uma lógica excessivamente centrada na categoria e aproximando-se de abordagens mais focadas e relevantes.
Isso implica simplificar portefólios, clarificar propostas de valor e reduzir a complexidade organizacional, ao mesmo tempo que se acelera a inovação e os ciclos de decisão. Significa também – e aqui reafirma um atributo das marcas insurgentes já enunciado – que a autenticidade assuma um papel central, num contexto em que a coerência entre discurso e prática é determinante para manter a confiança do consumidor. “Paralelamente, começa a observar-se uma tendência para maior foco estratégico dentro dos grandes grupos, como demonstram movimentos recentes de reorganização de portefólios, que procuram criar estruturas mais especializadas e alinhadas com necessidades específicas”, reforça, considerando que “o desafio está em combinar a escala com maior agilidade e foco, garantindo relevância num contexto competitivo em rápida transformação”.
É na dinâmica com as marcas insurgentes que se joga também o futuro das incumbentes, isto é, a capacidade dos líderes de mercado de inovarem e de se dotarem de um verdadeiro mindset empreendedor
Na perspetiva de Ana Côrte-Real, da Porto Business School, a resposta das marcas incumbentes não deve passar por imitar superficialmente as insurgentes, mas por recuperar aquilo que está na base da construção de marca: a relevância. “Isso implica, em primeiro lugar, voltar a escutar o consumidor de forma genuína. Muitas organizações perderam essa proximidade, substituindo-a por processos internos, métricas operacionais e camadas de decisão que distanciam a marca da realidade do mercado. Recuperar essa escuta ativa é essencial para reconstruir significado”, preconiza.
Nesta prescrição coloca igualmente a simplificação de estruturas, a redução de burocracias e a aceleração da tomada de decisão. Afinal, “num contexto em que as preferências evoluem rapidamente, a agilidade deixou de ser uma vantagem competitiva – tornou-se uma condição de sobrevivência”. E coloca, ainda, uma mudança de mindset, no sentido de uma maior humildade. A explicação parece óbvia: afinal, as marcas insurgentes destacam-se pela capacidade de aprender, testar e ajustar continuamente; já as incumbentes, pela sua escala e histórico, tendem a assumir que já conhecem o mercado e – alerta – é precisamente aí que começam a perder ligação.
A experiência de Fernando Santos enquanto professor num instituto que se dedica precisamente ao estudo do marketing leva-o a concluir que as marcas incumbentes estão já a responder. Uma resposta que se alicerça na posição que já alcançaram no mercado, seja em termos de quota de mercado ou de volume de vendas, assim como na notoriedade e preferência que recolhem junto dos consumidores. Não basta, porém: “Em última análise e, de forma simples, para continuarem a ser relevantes, as marcas têm de conseguir arranjar formas de criar valor aos consumidores, melhor do que a concorrência”, define, enfatizando que o sucesso passado não é, muitas vezes, a garantia de um sucesso futuro; aliás, nunca o é, a longo prazo.
“Frequentemente, as marcas incumbentes ficam condicionadas (se assim se pode dizer) pelo sucesso do seu modelo de negócio. A agilidade – seja em termos de oferta, de modelo de negócio ou comunicação – é, muitas vezes, importante nas marcas insurgentes e algo que lhes permite, de forma diferente das marcas incumbentes, criar valor, atratividade e relacionamento. Para continuarem relevantes as marcas incumbentes têm, de alguma forma, de se reinventar continuamente. Num mundo, mercado e consumidores em constante mudança isto já não é uma opção”, diagnostica.
E Portugal?
É da realidade norte-americana que a Bain & Company faz eco nos seus estudos há já uma década, apontando, contudo, caminhos de oportunidade para este fenómeno ganhar terreno na Europa. E Portugal? Ficará na periferia desta viagem de transformação ou acompanhará a corrente? Os quatro especialistas coincidem na leitura de que as marcas insurgentes já marcam o ritmo do consumo nacional.
Fernando Santos concretiza, mesmo, que assim é especialmente na restauração, moda e design, exemplificando com o boom das hamburguerias independentes que desafiaram cadeias globais e com marcas de moda e lifestyle que constroem identidade a partir da produção local. Nas telecomunicações, o lado desafiante está em marcas como Digi e WTF, enquanto nos automóveis inclui a Dacia entre este grupo.
Catherine da Silveira considera também que o fenómeno vive já em Portugal, ressalvando embora que não como réplica exata da definição da Bain para marcas insurgentes. Ao invés de uma lista “oficial”, prefere falar em boas candidatas à luz da lógica da consultora, isto é, marcas com uma proposta muito focada, desenvolvidas para responder a necessidades mal servidas, com forte identidade e capacidade de desafiar as marcas incumbentes.
Um exemplo evidente, na sua opinião, é a Prozis, que, em termos estratégicos, pode ser lida como uma marca com ADN insurgente. Porque comunica uma missão explícita – “improve people’s lives” – e afirma que “the customer is at the heart of everything we do”, dois sinais típicos de marcas que se organizam em torno de um propósito mobilizador e de grande proximidade ao consumidor. E porque sustenta essa promessa com um modelo de integração vertical, declarando controlar o percurso do produto “from design to delivery”, o que lhe confere maior agilidade. Acresce que se apresenta como uma organização com forte capacidade de inovação contínua e execução rápida: afirma criar novos produtos todos os dias e operar internamente áreas tão diversas como conceito, design, fabrico, controlo de qualidade, marketing, vendas, logística, software, fotografia, vídeo e 3D.
Em 2025, foram responsáveis por 36% do crescimento em todas as categorias de grande consumo, o que traduz uma subida face aos 23% do ano anterior. Um desempenho em aparente contradição com o facto de responderem por menos de 2% da quota de mercado. São 113 as que entram na lista mais recente da consultora, divulgada em março último. Delas, 31 constituem estreias absolutas
Ampliando o olhar à escala europeia, entende que a Oatly é também um caso interessante. Justificando, e citando o website da marca, afirma que se posiciona como a primeira empresa de bebidas de aveia do mundo, criada não apenas para “os cerca de 65% da população mundial com algum grau de intolerância à lactose”, mas também para consumidores que preferem uma alimentação sem ingredientes de origem animal e para todos os que procuram opções mais saudáveis e com menor impacto ambiental.
Outra candidata muito clara, do seu ponto de vista, é a Heura, carne 100% vegetal. Fundada em 2017, num espaço de cowork em Barcelona, surgiu com a ambição de transformar o sistema alimentar, tornando-o mais sustentável, saudável e nutritivo. Tal como outras marcas insurgentes, nota a docente da Nova SBE, combina uma proposta clara, forte identidade e alinhamento com mudanças relevantes nas escolhas dos consumidores.
O caminho faz-se caminhando, como se costuma dizer. Daí que, para André Alves, o fenómeno esteja presente no mercado nacional com menor escala e visibilidade do que noutras geografias, como a norte-americana que inspira a análise da Bain. O mercado português – descreve – tem assistido ao surgimento de marcas mais focadas e especializadas, muitas vezes ancoradas em territórios como saúde, bem-estar, sustentabilidade ou conveniência, que replicam a lógica das precision brands: propostas claras, targets bem definidos e forte relevância para nichos específicos.
Este movimento é espelhado particularmente em categorias como alimentação funcional, snacks saudáveis ou bebidas alternativas, em que pequenas marcas conseguem ganhar tração junto de consumidores mais exigentes e informados. Um caso que considera relevante é a Kencko, marca portuguesa que desafia o status quo da categoria alimentar ao propor uma nova forma de consumo de fruta e vegetais (prática, sustentável e com forte base digital), conseguindo escalar internacionalmente com uma proposta altamente focada.
Paralelamente, o diretor de marketing da Católica Lisbon também observa uma maior abertura do consumidor português à experimentação, sobretudo em segmentos urbanos e mais jovens. No entanto, atesta que há especificidades do mercado nacional que condicionam a escala deste fenómeno: “Portugal continua a ser um mercado relativamente pequeno, com forte concentração e elevada sensibilidade ao preço. Nesse contexto, as marcas próprias da distribuição desempenham um papel muito relevante, capturando uma parte significativa da pressão competitiva que, noutros mercados, é mais ocupada por marcas insurgentes.”
25% das marcas que a Bain colocou na sua lista de insurgentes em dez anos acabaram adquiridas por empresas líderes de produtos de consumo: só em 2025, aconteceram 11 transações de grande dimensão
Ainda assim, “a tendência é clara: mesmo num mercado como o português, começa a verificar-se uma deslocação gradual para propostas mais focadas, mais diferenciadas e mais alinhadas com necessidades concretas. Não é ainda uma rutura, mas é, sem dúvida, um sinal de transformação em curso”.
Ana Côrte-Real coincide na visão de que a escala é menor do que noutros mercados, dando conta de uma dinâmica muito particular: “O que se observa não é tanto uma explosão de novas marcas puramente insurgentes, mas, sim, uma combinação interessante: o surgimento de algumas marcas com este ADN e, sobretudo, a transformação de empresas já estabelecidas que começam a incorporar essas lógicas.”
E expõe sucessivos exemplos de marcas que crescem com base numa proposta clara, forte ligação ao consumidor e capacidade de interpretar tendências emergentes. No sector alimentar e de bebidas, empresas como a Sumol+Compal têm vindo a apostar em inovação e em alinhamento com novos estilos de vida, enquanto a Sogrape tem desenvolvido abordagens mais segmentadas e orientadas para experiência e autenticidade. Na indústria de bens de consumo, organizações como a Colep Consumer Products mostram como players tradicionalmente mais industriais estão a evoluir no sentido de maior proximidade ao consumidor e criação de valor através da marca.
Na ótica da faculty & corporate relations director e MBA director da Porto Business School, o retalho tem sido um dos grandes motores desta mudança. Grupos como a Sonae, através das suas marcas próprias, têm vindo a elevar significativamente a proposta de valor – não apenas em preço, mas também em qualidade, design e segmentação –, aproximando-se, em algumas categorias, do território das marcas insurgentes.
No entanto, apesar destas evoluções, identifica no ecossistema português algumas limitações estruturais, como a dimensão do mercado e a menor disponibilidade de capital para escalar rapidamente. Mas identifica igualmente um fator que reputa de muito relevante: a crescente capacidade das empresas portuguesas para se adaptarem e integrarem novas lógicas de mercado.
Em suma, o fenómeno existe e está a ganhar tração: “Em Portugal, manifesta-se menos pela disrupção pura e mais por uma transformação progressiva das empresas e marcas – o que, a médio prazo, pode ser igualmente impactante.”
Entre as insurgentes e as incumbentes, a engrenagem do mercado está, pois, em movimento. Resta saber que rumo vai tomar, que obstáculos vai enfrentar e que capacidade e visão haverá para chegar a bom porto, isto é, para impulsionar verdadeiramente o consumo e contagiar a economia.
Este artigo foi publicado na edição N.º 98 da Grande Consumo.
