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A Nutricafés acabou por ser comprada e não vendida

Massimo Zanetti Beverage Iberia. Assim se chama o terceiro maior operador no universo do café em Portugal e a entidade resultante da fusão entre a Nutricafés e a Segafredo Portugal. Um ano após a fusão, a estratégia está claramente delineada, como nos conta João Dotti, CEO da empresa. Prepara-se uma fase de investimentos, que irão permitir aumentar a capacidade de produção e alavancar os desafios futuros. Que passam por acelerar o crescimento no canal Horeca, aumentar a presença no mercado espanhol, que reporta a Portugal – caso raro neste universo dos bens de grande consumo –, e reforçar a posição nas cápsulas, numa aposta contínua em Nutricafés trazer inovação ao mercado.

Grande Consumo – A que se deve a criação da Massimo Zanetti Beverage Iberia (MZBI) e em que contexto surge a mesma?
João Dotti – A Nutricafés era uma empresa detida por fundos de “private equity” e, portanto, tinha sido comprada para um dia ser vendida. Esse fim demorou um pouco mais do que inicialmente os acionistas tinham previsto, cerca de 10 anos, quando a média destes negócios são os quatro a seis anos, porque durante este período houve uma crise que obrigou a própria empresa a ter de reinventar-se para se tornar novamente apetecível.
Mas a Nutricafés acabou por ser comprada e não vendida. Normalmente, faz-se um processo oficial de venda, com candidaturas, negociações e apresentação de proposta de compra. Porém, no caso da Nutricafés, não foi esse o processo. Foi a Segafredo que lhe “bateu à porta” para a comprar. Durante um ano, estivemos em negociações diretas, sem qualquer outra interferência, como a de bancos de investimento ou outro tipo de instituição, e o negócio acabou por concretizar-se em agosto de 2016.
Foi, na altura, decidido que as duas empresas iriam estar, no mínimo, um ano separadas. Apesar da estratégia inicial desta aquisição ser a fusão, entendeu-se que, durante um ano, era conveniente as estruturas estarem separadas para melhor estudar onde estavam as sinergias.
Em setembro de 2017, procedeu-se à fusão. O nome nasce porque o dono da Segrafedo chama-se Massimo Zanetti, a holding é a Massimo Zanetti Beverages Group, existem já várias sucursais Massimo Zanetti Beverages pelo mundo fora. Como Espanha reporta a Portugal, o nome ficou Massimo Zanetti Beverages Iberia.

GC – Esse reporte de Espanha a Portugal é um caso raro neste universo…
JD –
Sim, mas esse é apenas um deles em todo este processo. O outro é o facto de ter sido o comprado que ficou a liderar a operação. Foi o comprador que se integrou no comprado.

GC – Que balanço pode fazer deste primeiro ano pós-fusão?
JD –
A prioridade para o restante de 2017 e para este ano de 2018 foi para a logística, deixando a área comercial com alguma autonomia. Até junho deste ano, procedemos ao encerramento de alguns armazéns. Houve aqui algumas grandes sinergias do ponto de vista logístico, mas também do ponto de vista administrativo.
A área comercial é mais sensível à mudança, pelo que toda a estrutura que era detida pela Segrafredo foi encaixada na da Nutricafés, com autonomia, mas a reportar a mim. Daqui para a frente, vamos, então, proceder à integração de toda a estrutura da Segafredo.
Para ajudar neste processo, tivemos a colaboração da Deloitte para encontrar a melhor forma de gestão de três marcas de “food service” no canal Horeca. Houve que encontrar um posicionamento para cada uma das marcas, para que, quando abre um novo ponto de venda, diante o perfil do cliente, saibamos qual a marca mais adequada.
Paralelamente, houve necessidade de fazer uma racionalização do portfólio. Dentro da Nicola e da Chave D’Ouro tínhamos muitos lotes, pelo que vamos reduzir alguns e redenominar outros.
O terceiro passo foi a segmentação de todos os clientes. Vamos abdicar de todas as segmentações antigas e fazer tudo de novo. Para cada um desses segmentos de clientes, definimos as marcas a oferecer e o modelo comercial a adotar.
Finalmente, houve que reorganizar toda a área comercial para se adaptar a esta estratégia. Tínhamos grandes dúvidas sobre se os recursos humanos a alocar deveriam ser monomarca ou multimarca.
Na base de todo este estudo e posteriores decisões estiveram entrevistas a 750 clientes da concorrência, foram feitos focus groups com alguns clientes da concorrência e nossos, com vários níveis da estrutura comercial e pessoas que nem sequer eram da área comercial. Pretendia-se saber o que, efetivamente, o cliente valoriza. E o cliente de café do canal Horeca valoriza o serviço, o produto, o preço, o prazo de pagamento.
Hoje, temos a base de todas as alterações que vamos fazer daqui para a frente. Estamos, assim, a entrar na segunda e última fase da estratégia. Até março de 2019 tudo estará já consolidado.

GC – Com esta fusão, a MZBI passou a ser o terceiro “player” na área do café em Portugal…
JD –
A Nutricafés já era o terceiro. O que a aquisição veio permitir foi uma maior complementaridade regional, uma vez que a Segafredo era bastante mais forte a norte que a Nutricafés, ao passo que esta estava melhor representada no sul.
No próprio modelo de negócio também há uma complementaridade. A Segafredo tinha um modelo de negócio mais relacional, onde o vendedor tinha menos clientes, mas dedicava- -lhes mais tempo, do que na Nutricafés. Estamos, assim, a tentar encontrar um modelo intermédio de abordagem.
A Nutricafés já tinha 9% de quota de mercado no canal Horeca, pelo que a atual quota da MZBI deve rondar os 12% a 13%.

GC – O negócio do café continua a fazer-se no Horeca ou com a conveniência do alimentar o consumo tem- -se transferido?
JD –
O canal de “mass market”, ou alimentar, ganhou algum peso por dois fatores. Por um lado, as marcas próprias e, por outro, as cápsulas.
No nosso caso, não em termos de volume, mas de rentabilidade, os canais equivalem-se.


GC – É um facto que as cápsulas vieram para ficar. Este mercado, neste canal, faz-se através dos sistemas abertos ou dos sistemas fechados de extração de café?
JD –
Esta é uma questão, um pouco, polémica, uma vez que quem tem um sistema fechado deveria, no nosso entender, oferecer a máquina. Quando o sistema é fechado, mas obriga o consumidor a comprar a máquina, tem que lhe dar uma certa liberdade para ele poder usar outro tipo de cápsulas compatíveis. Hoje, o negócio não se pode fazer com algemas ao consumidor. Este tem de ter liberdade de escolher o que quer, seja por gosto, por preço, por conveniência.
Nós temos cápsulas compatíveis para todos os sistemas. O que sabemos fazer é café e o que queremos é fazer todos os formatos existentes no mercado para permitir ao consumidor beber o nosso café.
Temos um enorme sucesso nas nossas cápsulas compatíveis por duas razões. A primeira é a marca Nicola, que tem muita notoriedade e não tem um formato fechado. Depois, temos sido incentivados pelos dois grandes grupos de distribuição em Portugal que não querem ficar reféns de um único fornecedor.

GC – Com a força que a marca Nicola tem, porque não desenvolveu um sistema próprio?
JD –
O sistema próprio obriga a um investimento enorme, a uma “travessia do deserto” muito prolongada e tinha que ter tido um momento para nascer. Nos dias de hoje, lançar um formato exclusivo é quase impossível.
Há cerca de um ou dois anos, o Continente lançou o seu formato exclusivo. Isso só foi estrategicamente possível numa empresa como o Continente, porque através do seu cartão de fidelização sabe quem não compra cápsulas. E foi esse o público a quem se dirigiu para esse lançamento.
É um facto que, à medida que as máquinas vão avariando, as pessoas estão dispostas a mudar de formato, mas tem de se ter algo muito apelativo. Nas máquinas, a Nestlé trabalha como ninguém. Para a Nicola passou o momento. E também posso dizer que, quando esse momento se proporcionou, o perfil de acionistas não potenciava as decisões desse tipo de investimento. O grande objetivo era vender a empresa.
A nossa opção é, assim, fazer cápsulas compatíveis dentro do que a legalidade permite. Em termos éticos, a questão não se coloca porque trata-se da liberdade de escolha do consumidor. Ele que compre o que quiser.

GC – O formato de cápsula não fideliza tanto quanto seria de esperar?
JD –
Sempre pensei que havia maior fidelização. Mas, neste momento, concluo que é um negócio muito aberto. As máquinas também têm uma duração limitada, o que é positivo para que haja alguma rotação.

GC – Este negócio das cápsulas compatíveis, assim como o da marca própria, é uma oportunidade ou um desafio?
JD –
Há duas maneiras de estar no mercado. Neste momento, as cápsulas compatíveis são uma área de negócio como outra qualquer e exigem inovação, para nos mantermos vivos e com taxas de crescimento como as que temos apresentado (temos crescido a dois dígitos). Inovação que passa pelos “blends”, como os que agora lançámos com aromas, que passa pelos formatos de embalagem, etc.
É um facto que as cápsulas vieram para ficar, mas há desafios futuros, nomeadamente ao nível das questões ambientais. Pelo que já temos no grupo e vamos trazer para Portugal uma ou duas referências com cápsulas biodegradáveis. Tem que haver essa consciência, seja nos fornecedores, seja nos retalhistas, seja nos consumidores. E esses terão de estar dispostos a pagar um pouco mais pela proteção do ambiente.

GC – Associados a essa questão ambiental, os cafés biológicos são moda passageira ou têm futuro?
JD –
Apesar de não serem uma moda, continuam a ser um nicho. São mais preocupantes as questões de embalagem do que o café propriamente dito. E é uma tendência que levará mais tempo nos países do sul da Europa do que nos do norte.

GC – Vão lançar alguma novidade?
JD –
Temos que lançar novidades todos os anos, senão “morremos”. Somos o terceiro “player” do mercado, mas na relação com as grandes superfícies estamos ao nível dos primeiros devido à nossa capacidade de inovar. Dentro das cápsulas vamos ter novidades e dentro do formato de 250 gramas, apesar de estar a cair, vamos fazer alguma reformulação do portfólio.
E é também preciso ter a coragem de “matar” produtos, para que não haja referências que vendam muito pouco e tenham problemas de rotação. Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e é nesta dinâmica que temos de nos posicionar.
Mas estamos satisfeitos com os resultados alcançados, assim como o grupo do investimento que fez e do desempenho em Portugal.

GC – Antecipam-se novos investimentos em Portugal?
JD –
Vamos partir agora para uma fase de investimentos na fábrica, de modo a alargar a capacidade produtiva. Atualmente, produzimos em média cinco mil toneladas de café e estamos a torrar e a produzir cápsulas em 24 horas por dia. Grande parte deste investimento, estimado entre seis a nove milhões de euros, estará concluída em 2019.

GC – Como vê a MZBI daqui a cinco anos?
JD –
Há um desafio grande para a empresa: Espanha. Este é um mercado que reporta a Portugal e onde a Segafredo tem uma quota relativamente pequena. Sobretudo ao nível do “mass market”. Estamos a tomar medidas, contratámos pessoal e já entrámos em mais cadeias, como, por exemplo, o Alcampo (Auchan). Há uma trajetória de crescimento que esperamos que tenha resultados visíveis já em 2019.
Em Portugal, com esta reestruturação e com a melhoria da economia nacional, já invertemos a tendência de queda do canal Horeca e temos de começar a crescer a dígitos maiores. Neste novo organograma comercial, vamos dar muita força à prospeção.
E temos hoje um acionista que “vive” café. Vende perto de mil milhões de euros no mundo, tem 18 fábricas de café, está presente em 50 países, tem fazendas de café e até uma fábrica de máquinas de café. É toda uma outra sensibilidade para o negócio. Massimo Zanetti, que tem hoje 70 anos, comprou a Segafredo aos 20 e poucos e começou a vender café de pasta na mão. Sente-se muito a cultura e o gosto pelo café neste grupo, não obstante estar cotado na bolsa de valores italiana, com toda a pressão sobre os resultados que isso acarreta.
Acredito que vamos continuar a crescer no canal Horeca, que não deixa de ser um negócio “core” importante da empresa. E penso que, daqui a cinco anos, com o aumento da capacidade de torra e de produção de cápsulas que vamos efetuar, iremos reforçar claramente a nossa posição neste mercado.

Este artigo foi publicado na edição n.º 53 da Grande Consumo.

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