A partir de 20 de outubro, estará plenamente operacional uma aliança histórica no sector do retalho. Histórica porque envolve dois atores que, no seu conjunto, representam 120 mil milhões de euros, 20 vezes mais que o valor da portuguesa Sonae, por exemplo. Envolvendo a Tesco, líder do retalho britânico, e o peso-pesado da distribuição francesa Carrefour, a parceria estratégica e de longo prazo irá abranger as relações de ambos com os fornecedores. Em conjunto, irão negociar a compra de produtos para mais de 19 mil lojas, numa clara estratégia para garantir melhores preços, mas a aliança irá afetar também as suas marcas próprias e serviços. Uma pressão adicional para os fornecedores, numa altura em que os grandes operadores de retalho procuram, de todos os modos, elevar a sua competitividade face à ascensão do discount e do “bicho-papão” do momento, a Amazon, cada vez mais omnipresente em todos os canais de distribuição.
Dizem os analistas que, quando Alexandre Bompard assumiu as rédeas do Carrefour, em julho de 2017, a Tesco estava já no seu horizonte. Contratado para devolver àquele que já foi o maior retalhista europeu o caminho da rentabilidade, o gestor enveredou, desde logo, por uma estratégia de parcerias com outras organizações, convicto de que esta era a melhor forma de reduzir custos e recuperar o terreno perdido no online.
Alexandre Bompard encontrou, do lado de lá do Canal da Mancha, o aliado perfeito. Anterior executivo da Unilever, Dave Lewis, que estava à frente da líder do retalho britânico desde setembro de 2014, tinha já conseguido estabilizá-la no rescaldo do escândalo contabilístico por que tinha passado. A rentabilidade era também o seu foco, uma vez que a guerra de preços com os alemães Aldi e Lidl estava a ter efeitos penalizadores neste indicador. E, dizem também os analistas, as negociações entre Carrefour e Tesco começaram de imediato.
O resultado está agora à vista. Na mesma semana em que a Auchan Retail, a Metro, o Casino e o Schiever Group anunciavam a criação de uma central de compras com o nome de Horizon, com o objetivo de manter uma operação conjunta, era conhecido o “casamento” entre estes dois líderes de mercado nos seus respetivos países. Através de um acordo de longo prazo e revisto em ciclos de três anos, a britânica Tesco e o francês Carrefour deram um passo estratégico para blindar a sua competitividade, num mercado que está em clara mutação, com os “shoppers” crescentemente hiperconectados e a caminharem cada vez mais no sentido da omnicanalidade na sua jornada de compras.
O mercado
As estimativas assim o indicam. De acordo com a Kantar Worldpanel, a quota de mercado dos super e hipermercados, a nível mundial, irá diminuir para 48,4%, em 2020. Os três canais com o maior crescimento das vendas serão o comércio eletrónico (+15%), o discount (+5,2%) e os cash & carries (+4,4%). Nos super e hipermercados, as vendas crescerão ao ritmo bem mais lento de 0,8%.
O estudo “New Omnichannel: Finding growth in reinvented retail” revela que, em 2017, 75% do crescimento em valor dos produtos
de grande consumo teve origem noutros canais que não os super e hipermercados. A Kantar Worldpanel indica que mercado de grande consumo global está agora mais difícil, uma vez que apenas cresceu 1,9%, em valor, em 2017, enquanto o indicador do Produto Interno Bruto (PIB) evoluiu 4%. “O crescimento está fragmentado devido ao auge do comércio eletrónico e das lojas discount, enquanto que os hipers e supermercados estão em apuros. Os ‘shoppers’ estão a transmitir uma mensagem clara: querem conveniência e uma boa relação qualidade/preço”, afirma Stéphane Roger, diretor global comercial e de retalho da Kantar Worldpanel.
A procura está a contrair devido a três fatores principais. Por um lado, o crescimento da população está a desacelerar. Por outro, os consumidores estão a reduzir os seus gastos, seja comprando menos ou optando pelas marcas próprias. Finalmente, a frequência de compra está também em queda. O comércio eletrónico só representa, atualmente, quatro cêntimos de cada euro gasto em produtos de grande consumo, em todo o mundo, mas este valor vai aumentar, em detrimento dos gastos direcionados para os super e hipermercados. “Os compradores estão a mudar dos ‘bricks’ para os cliques e o e-commerce está a crescer em todos os mercados e em todas as categorias”, diz a consultora.
A Kantar Worldpanel destaca que, atualmente, os retalhistas apostam cada vez mais por ganhar pontos no online. Desde que a Walmart adquiriu a Jet.com, em 2016, sucederam-se diversas alianças: Carrefour e Google, Carrefour e Tencent, Walmart e Flipkart ou Auchan e Alibaba. Assim como os casos de aquisições, como a da Whole Foods pela Amazon, e lançamentos de novos conceitos, como o 7 Fresh, Amazon Go ou Hema. Uma clara adaptação das estratégias à evolução esperada dos canais e dos mercados, de que a aliança entre Carrefour e Tesco é apenas mais um (grande) exemplo.
Os fornecedores
Aliança que permitirá a ambos melhorar o alcance e a qualidade dos seus produtos com preços mais baixos, “num claro benefício para os clientes, e aumentando também a competitividade de ambas as marcas”. Não é novidade que tanto o Carrefour como a Tesco estão sob pressão adicional com as movimentações da Amazon no retalho físico, no rescaldo da aquisição, faz agora um ano, da Whole Foods Market e do lançamento do serviço Fresh, com a entrega de produtos alimentares, no Reino Unido. A mesma pressão que terá motivado a Sainsbury’s, compatriota da Tesco, a fundir-se com a Asda, a sucursal britânica da líder mundial Walmart, para gerar sinergias na negociação com os grandes fornecedores e reduzir custos. “A Tesco e o Carrefour irão procurar fazer o mesmo, ao reduzir o número de produtos de marca que vendem e, ao mesmo tempo, ao aumentar as gamas de marca própria. Para os fornecedores, é mais um sinal de novas batalhas pela frente”, indica Patrick O’Brien, diretor de pesquisa na GlobalData.
Nos últimos tempos, as vendas dos grandes fornecedores globais, como a Unilever, a Nestlé e a Procter & Gamble, têm sido catalisadas mais pelo aumento dos volumes do que pela subida dos preços, dado o forte ambiente concorrencial que se vive no retalho. Confrontados com a mudança nos padrões de consumo, com os “shoppers” a privilegiarem o saudável e as marcas independentes, os grandes fornecedores estão a apostar mais nos produtos premium e de maior valor, mas o retalho mostra-se relutante em subir os preços, dada a concorrência do discount e dos grandes operadores de comércio eletrónico, cada vez mais presentes também no segmento alimentar. Os conflitos têm-se feito notar, como o boicote que Nestlé enfrentou a alguns dos seus produtos em seis cadeias representadas pela AgeCore (a alemã Edeka, a belga Colruyt, a suíça Coop, o francês Intermarché, a espanhola Eroski e a italiana Conad), responsáveis por um volume de negócios de 1.672,4 milhões de euros, 2% do total e aproximadamente 10% das vendas da Nestlé na Europa, no seguimento de um diferendo sobre preços. Como medida de pressão, estes supermercados congelaram as encomendas a 150 produtos da Nestlé durante alguns meses. “O negócio, tal como as outras alianças de compras, terá um efeito detrimental em toda a cadeia de abastecimento, aumentando a pressão sobre os fabricantes e outros produtores”, defende Mella Frewen, diretora geral da associação sectorial FoodDrinkEurope. “O desequilíbrio no poder de negociação levou a muitas práticas comerciais manifestamente abusivas, como a transferência dos riscos excessivos ou dos custos inesperados dos retalhistas para os fornecedores. Se um retalhista retira produtos de prateleira, os fabricantes perdem acesso aos consumidores e, em consequência, os consumidores perdem acesso à escolha. Esta aliança une o líder britânico ao maior retalhista europeu, pelo que terá um enorme impacto no equilíbrio de poder ao longo da cadeia alimentar, com prejuízo para todos os fornecedores, independentemente da sua dimensão”.
A aliança entre Tesco e Carrefour irá, certamente, desequilibrar ainda mais as relações com os grandes fornecedores globais, numa altura em que estes já se debatem com a desaceleração da procura e com a concorrência de muitas startups, cujos produtos são privilegiados pelas novas gerações de consumidores. “Para muitos fabricantes, a agilidade nem sempre está presente, pelo que estão a ser ultrapassados, em termos de inovação, por muitas marcas mais pequenas”, reconheceu, inclusive, Dave Lewis. Além de que o acordo prevê o “sourcing” conjunto de produtos de marca própria, produtos estes cujas vendas então em crescimento na Europa, devido à expansão dos operadores de discount. “A Tesco está obviamente preocupada com a dimensão potencial do poder de compra combinado da Sainsbury’s e da Asda e, tanto esta como o Carrefour, estão apreensivos com a ideia da Amazon poder vir a fazer movimentações mais ambiciosas no retalho europeu. Contudo, deve-se ter em conta que o principal foco desta aliança é reduzir os preços nos produtos de marca própria e esta é uma resposta mais direta ao Aldi e ao Lidl, cuja oferta está claramente direcionada para as suas próprias marcas. Tanto a Tesco como o Carrefour têm-se debatido com a dificuldade em equivaler o discount em termos de qualidade e preço e a aliança irá permitir-lhes concorrer melhor neste aspeto”, sublinha Patrick O’Brien.
Na Tesco, metade das vendas devem-se aos produtos de marca própria, mas no Carrefour o valor é de apenas um quarto, pelo que o retalhista francês pretende aumentar esta quota-parte para um terço, até 2022, ao mesmo tempo que espera reduzir em 20% a oferta de marca de fabricante. De acordo com uma pesquisa da KPMG, a aposta nas suas próprias marcas por parte do retalho é vista como um grande desafio por 15% dos principais gestores de empresas de bens de grande consumo.
As sinergias
Operacional a partir de 20 de outubro, para além de melhores preços nas compras e no “sourcing” de marcas próprias, o acordo poderá permitir à Tesco e ao Carrefour reduzir a sua base de custos, ao negociarem conjuntamente a aquisição de serviços e outros produtos que não sejam para revenda, como, por exemplo, combustível para as carrinhas de entrega. Os analistas na Jefferies estimam que os dois grupos possam poupar cerca de 450 milhões de euros por ano com a aliança. Philip Benton, consultor na Euromonitor International, indica uma outra vantagem colhida por esta parceria. “A Tesco pode, ainda, ver este acordo como uma salvaguarda para potenciais subidas de preços na eventualidade de um ‘hard Brexit’”.
Poupança de custos. Esta é, atualmente, uma das maiores prioridades dos supers e hipermercados, que tentam conter a evolução ascendente do discount e, ao mesmo tempo, proteger as suas margens. A Tesco reportou recentemente o maior valor de vendas dos últimos sete anos, beneficiando da aquisição da grossista Booker, mas não deixa de estar pressionada pelo Lidl e pelo Aldi, que, de acordo com os mais recentes dados da Kantar Worldpanel, valem já 12,9% do mercado britânico (era 12,1% há um ano). Já a quota da Tesco caiu ligeiramente de 27,9% para 27,6%.
Segundo a Euromonitor International, conjuntamente, Carrefour e Tesco detêm 8% do mercado de retalho de base alimentar na Europa Ocidental, posicionando-se na dianteira do Grupo Schwarz, dono do Lidl, com 6%, e do Aldi, com 5%. O acordo não deverá levantar grandes questões em matéria de concorrência, já que as operações da Tesco e do Carrefour não se sobrepõem, com exceção da Polónia. Ao contrário, por exemplo, do negócio entre Sainsbury’s e Asda, que não deverá estar concluído antes do segundo semestre de 2019 e isento de remédios por parte do regulador em matéria de concorrência.
Numa altura em que todos os retalhistas olham por cima do ombro para ver a aproximação da Amazon e de toda a disrupção que poderá vir a criar no sector do retalho de base alimentar, a aliança faz mais sentido que nunca. Em janeiro, o Carrefour anunciou um grande plano de transformação, que envolve a redução de custos no valor de dois mil milhões de euros, até 2020, e o investimento de 2,8 mil milhões de euros no e-commerce, até 2022, onde se inclui uma parceria com a Tencent, concorrente da Alibaba, para melhorar a sua posição na China, e o acordo com o Google, para melhorar a sua presença digital, através da venda dos seus produtos alimentares, a partir do início de 2019, nos três canais da tecnológica: as colunas Google Home, o assistente da Google (smartphones) e a plataforma Google Shopping.
Há, assim uma clara rutura com o passado na orientação estratégica do retalhista francês, conhecida que é a aversão que Georges Plassat, o antecessor de Alexandre Bompard, tinha por parcerias deste género, convicto de que o Carrefour era mais forte ao operar sozinho. Mas também para a Tesco, já que, durante muitos anos, o foco dos retalhistas britânicos, sobretudo dos chamados Big Four, esteve na conquista de quota de mercado através do aumento do número de lojas.
O que esta aliança vem, claramente mostrar, é que “nem os gigantes podem mais caminhar sozinhos”. Os dados da LZ Retailytics confirmam que apenas quatro dos 20 maiores retalhistas europeus não estão integrados num grupo ou aliança de compras. “Apenas os retalhistas com um substancial crescimento das vendas orgânicas conseguem operar sozinhos”, destaca Gildas Aïtamer, Senior Retail Analyst da LZ Retailytics. “As parcerias e a partilha de ‘expertise’ entre os vários operadores são uma tendência que irá aumentar em nome do sucesso futuro. Mesmo assim, estes casamentos de conveniência só terão efeitos se ambos os retalhistas adotarem uma filosofia similar, objetivos comuns e confiarem mutuamente”.
Carrefour e Tesco estão no mesmo barco. Estes paladinos do formato “big box” estão a enfrentar desafios vindos de várias direções, desde o serviço, com os operadores de e-commerce, ao preço, com o discount, passando pelo sortido, com os especialistas. Com a fusão da Sainsbury’s e da Asda, a Tesco arrisca-se a perder a liderança do seu mercado doméstico, não obstante a aquisição da Booker. Em França, o Carrefour enfrenta o mesmo desafio, com os concorrentes a unirem forças para aumentar o seu poder de compra.
Com os dias da desenfreada expansão internacional a serem, claramente, algo do passado, este “casamento de conveniência” é, no entender de Gildas Aïtamer, “uma opção razoável face às ameaças globais (Walmart), emergentes (Amazon e Alibaba), novas alianças globais (Horizon) e grandes grupos de compras europeus como a EMD”.
Este artigo foi publicado na edição n.º 52 da Grande Consumo.
