“Para a PepsiCo, a sustentabilidade é uma prioridade estratégica, não um Powerpoint”

Pol Codina, Country Manager PepsiCo Portugal ©Sara Matos
Pol Codina, Country Manager PepsiCo Portugal ©Sara Matos

“Se, em colas, a Coca-Cola tem uma melhor quota de mercado, quer dizer que fez um melhor trabalho do que nós. Assim como nós fizemos melhor na categoria de lima-limão”. É de forma pragmática, mas objetiva, que Pol Codina, Country Manager da PepsiCo Portugal, aborda a “eterna” competição entre duas das maiores marcas de bebidas do mundo e que, desde há longa data, ocupam o imaginário consumista coletivo. Com uma forte aposta na sustentabilidade, no desporto e na reorganização estratégica do perfil nutricional do seu portfólio, como eixos de crescimento futuro, a PepsiCo aponta ao amanhã. Onde o respeito pelos limites naturais do planeta, o apoio à comunidade e a disponibilização de produtos nutricionalmente mais equilibrados, que vão de encontro a novos hábitos e ocasiões de consumo, são metas presentes no plano de negócios, a que se junta, a nível local, a parceria estabelecida com a Sumol+Compal para trabalhar e desenvolver marcas no canal Horeca nacional.

 

Grande Consumo – Está a caminho do seu segundo ano à frente dos destinos da PepsiCo, em Portugal. Que balanço pode fazer do mesmo? O que o motivou a aceitar o desafio e a mudar-se para Portugal quando, durante tantos anos, a gestão esteve centralizada Espanha, seu país natal? 

Pol Codina – Houve duas motivações que me levaram a aceitar o desafio e mudar-me para Portugal. Uma de índole profissional e outra mais pessoal. 

Em termos profissionais, a minha motivação era o desafio. Sempre estive ligado a funções de liderança, seja de vendas ou de marketing, mas nunca tinha estado numa posição de direção geral, que é algo totalmente diferente. O impacto e a abrangência das decisões vão muito mais além da função e tem uma componente estratégica também muito mais forte. Para mim, representava uma mudança completa de “mindset” que queria experimentar.

Mas, depois, também se tem a parte familiar. E a opção por vir para Portugal foi inequívoca. Para quem tem família e, muito especialmente, filhos pequenos, é de extremo valor o que Portugal tem para oferecer: um país seguro, um clima imbatível, uma gastronomia ímpar – acabei, mesmo, por descobrir uma nova forma de comer – e um povo verdadeiramente acolhedor e hospitaleiro. 

 

GC – Que empresa encontrou, então?

PC – Chegado cá, encontrei um grupo humano talentoso, comprometido e resiliente, mas havia dois aspetos que não estavam a funcionar muito bem. Por um lado, não existia um verdadeiro sentimento de equipa. Havia a parte de alimentação moderna, a parte do tradicional e a parte de bebidas, mas não havia uma equipa. Depois, não existia também uma visão estratégica integrada da operação, para dar resposta aos desafios dos próximos anos, que são muitos. 

 

GC – Que impacto teve a pandemia na operação da companhia? A Covid-19 foi impulsionadora do consumo de produtos da marca ou o facto de o canal Horeca ter estado fortemente condicionado impactou as vendas da PepsiCo Portugal?

PC – É evidente que a Covid-19 a todos impactou, nomeadamente, pela queda do turismo, mas também pelo encerramento do canal fora do lar.

Para me ajudar a tomar as decisões certas, pensei em como, daqui a 10 anos, gostaria de ser relembrado pela minha gestão da empresa durante o período da pandemia. Imediatamente, fizeram-se duas opções. Primeiro, nunca parar, assegurando todas as medidas de segurança necessárias, e é um sentimento de orgulho que tenho não só pelos colaboradores da PepsiCo, mas também pelos nossos clientes. Numa altura em que havia um verdadeiro medo em sair à rua, e num contexto de excecionalidade total, contribuíram para conferir uma certa normalidade. Coisas tão simples como o consumo de uma batata frita podem contribuir para dar a sensação de uma certa segurança. 

Por outro lado, no centro das decisões, estavam sempre as pessoas. E não falo só dos nossos colaboradores. Através da Fundação PepsiCo, entregámos 200 mil euros ao Banco Alimentar e, como empresa agroalimentar, doámos produtos da nossa gama a hospitais e a pessoas em necessidade. 

 

“A parceria com a Sumol+Compal é estratégica. Há mais de 25 anos que trabalhamos em conjunto e estou confiante de que o continuaremos a fazer. Há um alinhamento estratégico total com a Sumol+Compal. Partilhamos a mesma visão sobre as prioridades para desenvolver o negócio no futuro”

 

GC – Como avalia e que balanço faz da parceria com a Sumol+Compal para o canal Horeca? É um distribuidor que dá garantias de crescimento à marca no nosso país?

PC – 2020 foi e 2021 vai continuar a ser um ano muito complicado, nomeadamente, para o canal Horeca. A parceria com a Sumol+Compal é estratégica. Há mais de 25 anos que trabalhamos em conjunto e estou confiante de que o continuaremos a fazer.

Há um alinhamento estratégico total com a Sumol+Compal e partilhamos a mesma visão sobre as prioridades para desenvolver o negócio no futuro. Por outro, temos uma complementaridade de gama total, o que faz com que não haja conflito de interesses em termos de marcas e gamas a desenvolver. Além disso, o posicionamento da Sumol+Compal no mercado é tão grande, que confere uma vantagem competitiva também para as nossas marcas. E acrescentaria, ainda, a capacidade da Sumol+ Compal para desenvolver marcas. Como tal, estou confiante quanto ao futuro desta parceria.

 

GC – Faz sentido para o mercado português atuar numa lógica de “convenience foods”, suportada nas três categorias onde a empresa se faz representar (snacks e frutos secos, cereais e sumos)? É uma estratégia de portfólio ajustada à sua dimensão?

PC – Há sempre uma tensão na dicotomia entre foco e crescimento. Mas estamos a trabalhar muito na gestão do nosso tempo e da nossa energia, para nos focarmos nas prioridades. Nesse sentido, conseguimos um equilíbrio entre operar em mais do que uma categoria e ter o foco necessário para poder fazer a diferença.

Concretamente, esta estratégia de portfólio faz sentido porque, pelo facto de operarmos em três categorias diferentes, podemos diversificar o risco. Ou seja, há empresas que operam numa só categoria e, como tal, ressentiram-se muito com o contexto criado pela pandemia. 

Por outro lado, estas outras categorias que não as bebidas – cereais, frutos secos e snacks e também o gaspacho da marca Alvalle – estão alinhadas com a nossa prioridade estratégica de transformação do perfil nutricional da nossa gama. 

Por fim, operar em todas estas categorias dá-nos uma dimensão e uma escala que facilitam obter uma maior rentabilidade da operação da PepsiCo em Portugal. 

 

Pol Codina, Country Manager PepsiCo Portugal
Pol Codina, Country Manager PepsiCo Portugal ©Sara Matos

 

GC – Atendendo ao que é o portfólio internacional da companhia, está no plano de negócios o reforço da oferta a nível interno, sobretudo, quando ainda recentemente foi anunciado o lançamento da Fruitly? O portfólio de empresas dinâmicas nunca está fechado?

PC – Estamos sempre a avaliar quais são as melhores soluções para os nossos consumidores. Portanto, essa forma de trabalhar faz com que estejamos, constantemente, a trazer novos produtos para o mercado e, em contrapartida, a retirar os que não funcionam. 

Basicamente, operamos de três formas. Em primeiro lugar, fazemos aquisições quando há uma proposta de produto que somos capazes de desenvolver, como aconteceu, recentemente, com a compra da Rockstar Energy. Em segundo lugar, temos também desenvolvimento interno, daí que, este ano, ainda antes do verão, iremos lançar em Portugal a Pepsi MAX Framboesa. Finalmente, estamos atentos às melhores práticas de outros países. Assim, às vezes exportamos essas boas práticas de Portugal para Espanha ou de Inglaterra para Portugal. Alvalle é um bom exemplo. É um caso de sucesso não só em Espanha, mas também em França e está a ser exportado a nível global, sendo, também, uma prioridade estratégica para Portugal.

 

“Para a PepsiCo, a sustentabilidade é uma prioridade estratégica, não é um Powerpoint. A nossa visão é aproveitar a nossa escala, seja em Portugal ou a nível global, e o nosso conhecimento para ajudar a construir um sistema alimentar mais sustentável. Isso significa dar resposta a três ‘stakeholders’: o consumidor, a empresa e o planeta”

 

GC – A inclusão destas categorias no portfólio foi uma importante alavanca financeira para reforçar a competitividade da empresa? Em Portugal, qual o peso destas categorias face à comercialização de bebidas?

PC – Em termos globais, o negócio alimentar vale metade e as bebidas a outra metade. Em Portugal, aquelas categorias são plataformas que ainda estamos a desenvolver, mas que apresentam crescimentos a dois dígitos. São uma fonte de crescimento muito relevante. 

 

GC – A PepsiCo tem vindo a evoluir para uma proposta de valor muito sustentável, quer em termos da oferta de snacks, quer na oferta de bebidas. É um trajeto incontornável por parte da indústria? Pensar e atuar verde não podem ser somente uma premissa escrita num plano de negócios?

PC – A sustentabilidade é uma responsabilidade deste momento, agora, já no presente. A PepsiCo aceita esta responsabilidade, consciente de que representa também uma oportunidade. Os consumidores estão a pedir isso mesmo, que as empresas tenham planos de ação sustentáveis. 

Para a PepsiCo, a sustentabilidade é uma prioridade estratégica, não é um Powerpoint. A nossa visão é aproveitar a nossa escala, seja em Portugal ou a nível global, e o nosso conhecimento para ajudar a construir um sistema alimentar mais sustentável. Isso significa dar resposta a três “stakeholders”: primeiro, o consumidor, que pede indulgência, mas também nutrição; segundo, a empresa, pelo que, ano após ano, temos de entregar rentabilidade; e, terceiro, o planeta, do qual não podemos exceder as suas fronteiras naturais. 

Na PepsiCo, foram definidos seis pilares: água, agricultura, packaging, produto, clima e pessoas. Em termos de água, nos últimos 15 anos, reduzimos mais de metade do consumo de água por tonelada produzida. Na agricultura, estamos envolvidos no programa Sustainable Farming Program. Estamos em contacto direto com os agricultores e influenciamos as suas práticas agrícolas, o que é extremamente importante, considerando que este sector é o que mais contribui para a emissão de gases com efeito de estufa. 100% da nossa matéria-prima provém de agricultura sustentável. Em termos de packaging, temos a ambição de, em 2023, ter 100% de PET reciclado. Com a Sumol+Compal, estamos a trabalhar para dar resposta a isto. No que se refere às pessoas, estamos a ter um papel mais ativo na comunidade, por exemplo, através da Fundação PepsiCo e de parcerias, como que a mantemos com a Refood, assim como das ações de voluntariado dos nossos colaboradores. 

 

GC – A redução de 40% da emissão de gases de efeito de estufa, até 2030, é um dos aspetos que constituem essa visão de negócio. Em termos práticos, como é que a operação nacional contribuirá para esse objetivo?

PC – Em termos globais, esta ambição equivale a reduzir 26 milhões de toneladas de dióxido de carbono. 

Localmente, 100% do nosso consumo elétrico já provém de fontes renováveis. Temos 4.500 painéis fotovoltaicos instalados na nossa fábrica no Carregado, que produzem mais de um milhão de quilowatts de energia por ano. Em 2020, reduzimos o consumo energético em mais de oito pontos. Temos na fábrica um sistema de produção de biogás. Não é algo que está apenas escrito num PowerPoint. Há já muitos anos que olhamos nessa direção. 

 

GC – Além da adaptação da oferta, a nível internacional, a companhia também estabeleceu alguns canais de venda direta ao consumidor, como, por exemplo, nos Estados Unidos da América e na China. Os mesmos podem ser entendidos como parte integrante da anunciada maior orientação para o consumidor? Esta experiência poderá ser replicada em Portugal, apesar da dimensão reduzida do mercado? 

PC – Na verdade, nestes novos canais, não temos grande ambição de volume. O nosso objetivo é, por um lado, ter uma conexão e um conhecimento do consumidor muito mais profundos e detalhados e, por outro, comunicar marca e gama de modo direto e permanente. 

Em Portugal, desenvolvemos uma iniciativa interessante com o Uber Eats, onde já temos a loja PepsiCo. A nível europeu, existe um projeto para abordar estes novos canais de distribuição que conta com a colaboração de dois elementos portugueses. 

 

GC – As constantes promoções existentes no mercado nacional tiram perceção de valor às marcas? Como se pode diminuir a promodependência existente no mercado nacional?

PC – Essa é uma questão central na nossa estratégia. Portugal é o país da Europa Ocidental com o maior volume promocional no retalho. Perto de metade das vendas em Portugal é feito em promoção. Mas também é verdade que é um país marquista, pelo que há uma tensão permanente entre estes dois eixos.

Se ficarmos parados, arriscamo-nos a baixar o valor das nossas marcas. A nossa obsessão, enquanto empresa, é a execução no ponto de venda, a forma como apresentamos as nossas marcas no retalho. Temos de as dignificar, temos de elevar o modo como as apresentamos ao nosso shopper. 

Paralelamente, temos de investir nas nossas marcas. Apesar da conjuntura difícil, continuamos a investir para que as nossas marcas continuem a ser as mais queridas pelos nossos consumidores. 

Mas também existe aqui uma dimensão de produto. Ou seja, temos de avançar na transformação do mesmo para que seja mais nutritivo, melhor do ponto de vista organolético e mais divertido. 

 

“Na nossa visão, o mercado tem de oferecer todas as propostas possíveis em termos de preço e qualidade. Vemos que a marca própria desempenha um papel complementar ao nosso. Mas também é verdade que a marca própria está na fronteira das nossas vendas e disputa connosco quota de mercado. Contudo, para nós, é algo positivo, porque nos obriga a oferecer a nossa versão de nós mesmos”

 

GC – A obesidade é, muitas vezes, associada ao consumo excessivo de refrigerantes, entre outros produtos. A famosa “lei do açúcar” veio regular o que deveria ser regulado? Ou este mercado sempre teve capacidade de se regular por si? A redução de açúcar na composição dos produtos da PepsiCo é evidente?

PC – Esse é um tema muito importante. Aceitamos que a obesidade é um problema de saúde pública, a nível global, e queremos fazer parte da solução. Como empresa líder, temos uma responsabilidade nesse sentido. 

Adiantámo-nos à regulação e fizemos muito trabalho de melhoria do perfil nutricional dos nossos produtos. Em bebidas, por exemplo, desde 2006, já reduzimos o açúcar em 45% e, agora, qualquer lata do nosso sortido tem menos 100 quilocalorias. Na parte de snacks, reduzimos em 68% as gorduras saturadas e em 27% o teor de sal.

Tudo isto diz respeito ao produto, mas também existe uma dimensão muito relevante, que é a comunicação. O adulto tem capacidade para discernir quando quer consumir por uma questão de indulgência, de prazer, e quando quer consumir em termos funcionais e de nutrição, mas as crianças não. Pelo que há que ter muito critério na definição do que comunicamos. Em televisão, em bebidas, apenas comunicamos as variedades sem açúcar. 

 

GC – Como é que avalia a concorrência a nível local? As marcas próprias são um desafio ou uma oportunidade para a diferenciação das marcas de indústria?

PC – Portugal é um mercado muito competitivo. Nas nossas categorias, concorremos com marcas próprias, marcas locais e grandes marcas internacionais. A concorrência existe e é forte. 

Na nossa visão, o mercado tem de oferecer todas as propostas possíveis em termos de preço e qualidade. Vemos que a marca própria desempenha um papel complementar ao nosso. Mas também é verdade que a marca própria está na fronteira das nossas vendas e disputa connosco quota de mercado. Contudo, para nós, é algo positivo, porque nos obriga a oferecer a nossa versão de nós mesmos. 

 

Pol Codina, Country Manager PepsiCo Portugal
Pol Codina, Country Manager PepsiCo Portugal ©Sara Matos

 

GC – É “eterna” a disputa com a Coca-Cola pela liderança deste mercado, que também se verifica em Portugal. O que tem faltado à Pepsi para reclamar o primeiro lugar da categoria de bebidas?

PC – Em relação a esta questão, tenho uma visão muito prática. Se, em colas, a Coca-Cola tem uma melhor quota de mercado, quer dizer que fez um melhor trabalho do que nós. Assim como nós fizemos melhor do que a Coca-Cola na categoria de lima-limão, que lideramos com a 7Up. Há muitas teorias em torno desta questão e, talvez, nenhuma delas seja a certa. É uma conversa infinita.

Mais do que olhar para o passado, gosto de olhar para o futuro e, para nós, abre-se uma janela muito interessante. Quando olhamos para a categoria de colas, constatamos que o que está a crescer é o sem açúcar. Em 2020, o segmento sem açúcar dobrou o crescimento das versões regulares. E neste segmento temos uma vantagem competitiva com a Pepsi Max, que os consumidores consideram melhor. Nos testes de sabor que conduzimos, 55% dos consumidores de colas disse que o nosso produto é melhor que o da concorrência. Portanto, a nossa prioridade é Pepsi Max, Pepsi Max, Pepsi Max. Não há outra. 

 

GC – Qual a importância do canal Horeca para a PepsiCo?

PC – Segmentamos o mercado em três canais – alimentar moderno, tradicional e Horeca – e cada um tem um perfil de ocasião de compra e de consumidor diferente. Cada canal é complementar aos outros. 

Certo é que, para todas as empresas de bebidas, o canal Horeca é o mais rentável. Nesse sentido, tem um valor, per si, evidente. 

Olhando para o futuro, é neste canal que vamos ter de nos focar mais. Por causa da crise pandémica, um elevado número de estabelecimentos Horeca vai desaparecer e estamos a prever um avolumar da crise económica que irá penalizar, em primeiro lugar, o fora do lar, como acontece em todas as crises. 

Como tal, estamos a trabalhar conjuntamente com a Sumol+Compal para perceber como podemos fazer crescer a nossa base de clientes e aumentar a rotação dos nossos produtos.

 

GC – A profusão do “delivery”, o reforço da oferta em termos de entregas para o retalho alimentar e o facto de teletrabalho ter vindo, aparentemente, para ficar, abrem novas possibilidades para a comercialização para a indústria alimentar e de bebidas? Esperam-se mais ocasiões de consumo como consequência da profusão destes serviços?

PC – Estes novos canais, de certeza, que podem oferecer oportunidades. Aliás, na PepsiCo, já desenvolvemos iniciativas diferentes, como a dos Mochileiros, para estar perto dos consumidores, a parceria com o Uber Eats ou os pontos de recolha em algumas zonas de Lisboa, para poder assegurar entregas em menos de uma hora. 

Mas, para nós, o que mais faz a diferença não são tanto estes novos canais para chegar ao consumidor, mas as novas ocasiões de consumo que se geram. Ou seja, há um novo mundo, que é o do “snacking”, que veio para ficar. Numa altura em que se está em casa 24 horas, as ocasiões de consumo para os snacks crescem bastante.

Nesse sentido, há aqui uma oportunidade muito clara e estamos a avaliar de que modo a vamos capitalizar com um sortido de produtos com um bom perfil nutricional. 

Há, também, uma ideia de “unstructured meals” que está a desempenhar um papel importante. Viemos de uma realidade assente em quatro refeições diárias – o pequeno-almoço, o almoço, o lanche e o jantar -, mas, cada vez mais, as fronteiras entre estes momentos de refeição são esbatidas. Era algo que já se desenhava antes da Covid-19, mas que foi acelerado e onde os snacks têm uma oportunidade muito grande. 

 

GC – O que seria um bom exercício de 2021 para a PepsiCo Portugal, atendendo o modo como o ano arrancou e condicionando sobremaneira a atividade económica?

PC – Para mim, a primeira prioridade é ao nível do país: acelerar a vacinação, para eliminar o vírus o mais rápido possível. É algo que não depende de nós, mas seria o melhor cenário para 2021. 

Em termos de negócio, concretamente, a nossa ambição é regressar aos níveis de vendas de 2019, que foi um ano de crescimento. 

Há aqui uma questão importante. A PepsiCo abordou a Covid-19 jogando ao ataque. Procurou desenvolver as categorias, prosseguiu com a sua agenda estratégica. Esse é também o espírito para 2021. 

O objetivo estabelecido em termos de vendas será atingido via uma estratégia dirigida aos três canais. No canal alimentar, iremos desenvolver as categorias, capturando as novas ocasiões de consumo e através da inovação. No canal tradicional, queremos melhorar a execução no ponto de venda e acrescentar gama. E, no Horeca, temos de compensar a queda do número de estabelecimentos e de rotação, devido à baixa do turismo, aumentando a nossa base de clientes. 

David Freedman, Director of Sales na Huthwaite International, representada em Portugal pela CEGOC

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