A modernização tecnológica é um dos itens mais difíceis nas “to-do lists” (listas de tarefas) dos executivos do retalho e bens de consumo. Segundo adianta a nova análise da Bain & Company, Technology in Retail: Escaping the Complexity Trap, os sistemas legados do retalhista médio são manifestamente complexos e caros de manter. Por outro lado, as suas equipas tecnológicas tendem a trabalhar de forma fragmentada, com diferentes linhas hierárquicas, o que se apresenta como uma grande restrição quando surgem novos casos de uso e aplicação, que exigem coordenação entre todos os sistemas.
“90% dos retalhistas não possui as ferramentas necessárias para desenvolver a respetiva estratégia tecnológica. Para os que são bem-sucedidos, mas ainda não excelentes em tecnologia, tudo isto equivale a um momento decisivo. Ora, é importante que consigam aproveitar uma oportunidade que é cada vez mais escassa para atualizarem e prepararem os seus sistemas tecnológicos para o futuro, para que possam aproveitar todas as oportunidades oferecidas pelo retalho omnicanal, pela personalização da experiência do cliente e pela automação através da inteligência artificial generativa”, sublinha Clara Albuquerque, partner da Bain & Company.
Retorno não corresponde às expectativas
Demasiadas vezes, os retalhistas não dispõem das competências necessárias para modernizar e expandir a sua tecnologia e são pessimistas quanto ao retorno de medidas mais ousadas. Num inquérito sobre este tema a CEOs de retalho, nove em 10 disseram que a sua empresa não tinha, pelo menos, algumas das competências essenciais para desenvolver a respetiva estratégia tecnológica.
Além disso, um quarto afirmou que o retorno do investimento tecnológico não correspondeu às suas expectativas, enquanto 80% considerou que a imprevisibilidade da resposta do mercado às iniciativas tecnológicas era um obstáculo para alcançar os objetivos tecnológicos.
Como se isto não fosse desafiante o suficiente, a modernização tecnológica só deverá tornar-se mais assustadora a curto e médio prazo. A erosão das margens já está a limitar os fundos disponíveis para investir em projetos de transformação. Isto pode exacerbar a tendência de distribuir demasiado o orçamento de investimento em tecnologia entre iniciativas concorrentes.
Outras complicações também se avolumam, como a introdução acelerada da IA generativa e a necessidade de aproveitar a tecnologia de ponta para satisfazer as crescentes exigências de sustentabilidade em áreas como a rastreabilidade. E há sempre que enfrentar a “urgência do agora”, isto é, a tendência para atribuir fundos a novas iniciativas urgentes e adiar reconstruções mais profundas.
Como os líderes tecnológicos se destacam no retalho
Acima de tudo, o que diferencia os líderes tecnológicos do retalho é a sua compreensão da importância estratégica da tecnologia, que permeia os seus negócios. “Encontrámos muitas provas disso mesmo quando analisámos 45 dos maiores retalhistas do mundo. E, de facto, neste grupo, os dirigentes das empresas com melhor desempenho apresentam uma experiência tecnológica muito mais sólida face aos seus concorrentes menos performantes. Em média, 16% dos membros do ‘board’ e dos executivos dos retalhistas com alto desempenho analisados tinha experiência em tecnologia, contra 7% dos retalhistas com baixo desempenho”, detalha a Bain & Company..
A liderança tecnológica no retalho anda de mãos dadas com a clareza estratégica. Assim, além de apreciarem a importância estratégica da tecnologia e concentrarem firmemente os seus gastos tecnológicos em áreas de diferenciação competitiva, os líderes tendem a fazer três coisas. POr um lado, adotam uma arquitetura modular e flexível, permitindo-lhes inovar em domínios que são críticos para a diferenciação competitiva, ao mesmo tempo que padronizam soluções e serviços em canais e unidades de negócios para capturar os benefícios de escala. Por outro, compreendem e comprometem-se com o investimento necessário, apoiados pela sua abordagem transparente face aos gastos e por um conhecimento claro da sua dívida tecnológica e da capacidade para gastar mais. Além disso, desenvolvem a capacidade de obter valor rapidamente, adotando metodologias ágeis antecipadamente, concentrando-se em produtos em vez de projetos, introduzindo equipas de engenharia interna em escala e gerindo ativamente os riscos de falhas decorrentes de mudanças complexas.
“Embora todas estas áreas sejam vitais, a sequência varia muito entre empresas, dependendo das suas necessidades e prioridades. Da mesma forma, as equipas executivas vão ter de avaliar o equilíbrio certo entre a construção de sistemas completamente novos e a atualização dos existentes”, conclui a Bain & Company.
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