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Cinco anos após o início da pandemia, as marcas vencedoras são aquelas que conseguiram integrar IA, personalização, omnicanalidade e resiliência logística nas suas operações. Nesta entrevista exclusiva à Grande Consumo, André Carvalho, partner da Bain & Company na Península Ibérica, e Ruth Lewis, global retail practice, analisam o verdadeiro legado da Covid-19 no sector do retalho e consumo. O que mudou de forma estrutural? Que modelos de negócio resistiram melhor? E que papel terá a inteligência artificial na próxima década? Uma reflexão profunda que complementa o artigo especial publicado na edição n.º 92 da Grande Consumo.
Grande Consumo – No estudo “The Future of Retail: Winning Models for a New Era”, a Bain & Company identificou modelos de negócio que emergiriam ou se fortaleceriam no pós-pandemia. Quais desses modelos provaram ser mais resilientes e lucrativos, nos últimos cinco anos? Houve modelos inesperados que ganharam destaque no sector do retalho?
Ruth Lewis – Vemos que os modelos de Ecosystems e Value continuam a superar os outros, juntamente com uma importância crescente da escala absoluta.
Ecossistemas vencedores, como o da Amazon, consistem num conjunto de ofertas/serviços que reforçam as atividades tradicionais de retalho, bem como serviços que vão além do retalho tradicional. Por exemplo, o Amazon Prime oferece aos compradores entrega rápida e serviços adicionais: streaming de áudio e vídeo, audiolivros, pagamentos, streaming de videojogos, enquanto o Amazon Web Services é um dos principais motores de lucro, aproveitando fontes de rendimento fora do retalho tradicional. Estratégias de ecossistemas bem executadas reforçam significativamente o negócio tradicional de um retalhista, aumentando o valor vitalício do cliente e a sua lealdade, ao mesmo tempo que atraem novos clientes.
Acreditamos que, entre os incumbentes, os “retalhistas de escala” estão na melhor posição para construir ecossistemas amplos próprios, como a Walmart. A sua escala absoluta proporciona os meios financeiros para investir em várias ofertas. Assim, estes retalhistas conseguem oferecer uma vasta gama de produtos e serviços ao seu extenso conjunto de clientes e fornecedores. No caso do retail media (media de retalho), que oferece serviços de publicidade a fornecedores, os retalhistas conseguem alcançar margens de rentabilidade superiores a 50%, significativamente mais altas do que o retalho clássico, juntamente com informações em tempo real sobre preferências do consumidor, o que ajuda a fechar o ciclo entre a impressão publicitária e a venda ao consumidor final.
Também observámos ecossistemas mais restritos e bem-sucedidos, formados por especialistas em categorias (por exemplo, moda, animais de estimação, beleza), que se concentram numa seleção mais restrita e têm uma profunda especialização e escala no seu sector, como a Ulta na saúde e beleza, ou a Best Buy em eletrónica. Estes especialistas em categorias também estão bem posicionados para explorar ofertas de retail media, onde o seu foco em categorias específicas pode ser uma vantagem.
No entanto, a maioria dos retalhistas não precisa (e não deveria) construir ecossistemas próprios ao estilo da Amazon. Retalhistas com menor escala absoluta podem participar de forma seletiva noutros ecossistemas e continuar a construir ativos vantajosos. Isto pode ser eficaz se tiverem uma posição de baixo preço (por exemplo, retalhistas de descontos), bem como aqueles que se concentram numa marca própria, como marcas de moda de menor escala.
Value foi outro modelo que teve um bom desempenho nos últimos anos, dada a inflação e a consciência de preço dos consumidores. Os retalhistas discount têm oferecido produtos essenciais acessíveis, muitas vezes marcas próprias que proporcionam uma excelente relação qualidade/preço. A crise do custo de vida, que muitos países experienciaram nos últimos cinco anos, tornou as opções de mercearia económicas mais atrativas. Adicionalmente, os discounts melhoraram a qualidade dos seus produtos e a experiência nas lojas, atraindo uma base de clientes mais ampla.
GC – No estudo, mencionava-se que os retalhistas vencedores seriam aqueles que apostassem na hiperpersonalização. Isso tornou-se uma realidade ou ainda é um desafio tecnológico?
André Carvalho – Os avanços e a acessibilidade à inteligência artificial generativa aceleraram significativamente o que foi possível nos últimos dois anos, no que diz respeito à personalização.
Os principais retalhistas já estão a adotar estratégias de marketing personalizadas baseadas em IA para melhor conquistar e envolver os consumidores. Por exemplo, a Bain trabalhou com a Target para criar experiências mais personalizadas e integradas para os seus clientes, colaboradores e parceiros. Um exemplo é o Bullseye Gift Finder, que utiliza inteligência artificial generativa para oferecer recomendações personalizadas de produtos para crianças, com base em critérios como idade, hobbies e marcas favoritas. Esta ferramenta, disponível em plataformas web, móveis e na aplicação, apresenta milhares de ideias de presentes em categorias como brinquedos, tecnologia e acessórios, permitindo que os clientes encontrem o presente perfeito para todos na sua lista em segundos. Ao proporcionar experiências únicas aos clientes e refletir a proposta de valor exclusiva da marca em todos os pontos de contacto, os principais retalhistas estão a aprofundar as relações com os clientes, a aumentar conversões e a reduzir os custos de aquisição num mercado competitivo.
Os líderes em personalização de hoje estão a combinar a IA tradicional com IA generativa, que não só reconhece padrões em dados não estruturados, como também analisa dados complexos em tempo real para criar conteúdos como textos, imagens e recomendações. Trata-se de uma alternativa dinâmica aos testes A/B tradicionais, permitindo uma personalização escalável e adaptável, que melhora a cada interação. Na Península Ibérica, a Bain tem trabalhado com várias empresas de retalho (embora não possamos revelar nomes) para combinar poderosamente IA generativa e algoritmos de teste avançados para gerar comunicações variadas e adaptadas em escala, alocando a melhor oferta a cada indivíduo.
Os retalhistas podem criar segmentos de clientes mais detalhados e precisos com dados abrangentes, gerar grandes quantidades de conteúdo rapidamente, testar várias hipóteses em simultâneo e usar as respostas para determinar preferências dos clientes de forma personalizada, informando futuras formas de interação. Os benefícios são tangíveis: os retalhistas que estão a experimentar campanhas direcionadas por IA estão a registar um aumento de 10% a 25% no retorno sobre o investimento em publicidade. Os retalhistas com melhor desempenho já estão a construir arquiteturas tecnológicas modernas que sincronizam dados de zero, primeira e terceira partes para criar visões holísticas e em tempo real dos clientes, permitindo personalização em larga escala.
Ainda assim, estamos no início de uma mudança tecnológica única numa geração, com os avanços na IA a surgirem a um ritmo sem precedentes. Paralelamente, muitos retalhistas enfrentam o desafio de escalar com sucesso pilotos de casos de uso e de refletir os benefícios nos seus resultados financeiros. Acreditamos que é necessária uma estratégia clara de IA para garantir que o foco está na transformação das experiências dos clientes de formas inovadoras. Além disso, é essencial ter fundamentos sólidos de qualidade e governança de dados, para garantir que os modelos geram resultados confiáveis e valiosos, evitando o fenómeno garbage in, garbage out. O mesmo aplica-se a processos de negócio: se implementar IA num processo com falhas, obtém maus resultados mais rapidamente. A jornada não é fácil, mas acreditamos que a transformação por IA e tecnologia deve ser tratada como uma transformação empresarial e não apenas como uma implementação tecnológica.
“Acreditamos que, num futuro não tão distante, quase todos os processos principais de retalho serão amplamente automatizados e impulsionados por IA. Isso inclui merchandising, gestão de categorias, preços, promoções, operações em loja e logística. O retalho, tal como o conhecemos, será totalmente digitalizado e mais eficiente, operando ao dobro da velocidade atual”
GC – A Bain & Company destacava que o futuro do retalho passaria pela fusão entre lojas físicas e digitais. Como os grandes retalhistas conseguiram equilibrar essa fusão?
AC – A pandemia pressionou os retalhistas tradicionais baseados em lojas físicas a acelerarem a sua presença online, devido ao encerramento de lojas. Como resultado, muitos incumbentes começaram a operar à velocidade dos “nativos digitais” (como a Amazon) e a adotar formas de trabalho mais ágeis. Isso permitiu que os retalhistas tradicionais baseados em lojas se transformassem muito mais rapidamente do que antes da pandemia, melhorando significativamente as suas capacidades omnicanal.
Exemplos de como os retalhistas estão a integrar tecnologia nas lojas físicas incluem monitorização de prateleiras com IA e sistemas de inventário preditivo para manter os produtos em stock e reduzir desperdícios; ou utilização de IA para oferecer recomendações de produtos personalizadas e provas virtuais, aumentando o envolvimento dos clientes tanto na loja como online.
Outra mudança cultural que tem sido visível no trabalho de retalho na Península Ibérica é parar de medir vendas digitais como uma métrica separada. O objetivo é proporcionar uma experiência do cliente integrada, entre canais físicos e digitais, em qualquer etapa da jornada. Deve ser tão fácil comprar numa loja e devolver noutra.
Nos últimos cinco anos, desde a pandemia, os “nativos digitais” também precisaram de melhorar as suas capacidades principais de retalho, como merchandising, gestão de categorias, preços e promoções e operações em lojas físicas. Muitos nativos digitais expandiram-se para o retalho físico, como demonstra a aquisição da Whole Foods Market pela Amazon.
Acreditamos que, num futuro não tão distante, quase todos os processos principais de retalho serão amplamente automatizados e impulsionados por IA. Isto significa que atividades centrais ao longo da cadeia de valor do retalho, como merchandising, gestão de categorias, preços e promoções, operações em loja e cadeia de abastecimento, serão realizadas por algoritmos e IA em modo automático. O resultado será um retalho offline e online totalmente digitalizado e automatizado, funcionando de forma mais eficiente, operando ao dobro da velocidade atual e com resultados significativamente melhores.
Os custos desta transformação liderada por IA são menos significativos do que as transformações tecnológicas anteriores (como uma transformação ERP). Por exemplo, os retalhistas podem fazer progressos significativos com um pequeno grupo de recursos que possuam as competências técnicas certas e se concentrem em casos de uso com elevado impacto.
“Estamos no início de uma mudança tecnológica única numa geração. A transformação liderada por IA não é apenas técnica — é empresarial. É preciso uma estratégia clara, dados de qualidade e processos bem estruturados para gerar valor real”
GC – O estudo indicava que a inovação na cadeia de abastecimento seria crítica para enfrentar desafios logísticos futuros. Que avanços tecnológicos foram implementados para mitigar os problemas da cadeia de abastecimento?
RL – Desde a pandemia, as cadeias de abastecimento do retalho têm enfrentado uma tempestade perfeita de problemas. Desde a escassez de produtos e atrasos nos envios até ao aumento dos custos, as empresas têm-se esforçado no sentido de se adaptarem. A crise expôs a falta de resiliência dos modelos globais de abastecimento just-in-time, levando a uma mudança para um abastecimento mais regional e fornecedores diversificados. Se acrescentarmos a incerteza tarifária, as tensões geopolíticas e a evolução das exigências dos consumidores, os retalhistas estão agora a repensar tudo, desde as estratégias de stock à conceção da cadeia de abastecimento a longo prazo.
As tecnologias ajudam os retalhistas não só a recuperar das recentes perturbações, mas também a construir cadeias de abastecimento mais inteligentes, mais resilientes e mais ágeis para o futuro.
Verificamos que a IA e a aprendizagem automática são utilizadas para melhorar a precisão da previsão da procura através da análise de vastos conjuntos de dados, incluindo vendas, meteorologia, tendências sociais e eventos locais. Por exemplo, muitas mercearias utilizam a IA para prever picos de procura de tudo, desde grelhadores para churrasco durante o verão a medicamentos para a constipação durante a época gripal, melhorando o planeamento do inventário e reduzindo o desperdício. E os operadores do sector da moda adotaram a previsão da procura baseada na IA para adaptar melhor as suas ofertas de produtos à procura dos clientes e reduzir o excesso de stock. Ao utilizar análises avançadas e algoritmos de aprendizagem automática em grandes quantidades de dados de vendas, preferências dos clientes e tendências de mercado, os retalhistas podem obter previsões mais precisas.
Além disso, as etiquetas RFID e os sensores IoT (Internet of Things) permitem que os retalhistas acompanhem os níveis de stock e as localizações em tempo real nas lojas, armazéns e trânsito. Por exemplo, os RFID podem rastrear cada artigo desde a fábrica até à loja, permitindo um reabastecimento mais rápido e menos ruturas de stock.
Os digital twins, uma réplica digital em tempo real da cadeia de abastecimento física, podem ser utilizados para testar cenários e otimizar o desempenho. Por exemplo, os retalhistas dos Estados Unidos estão a utilizar digital twins para simular e otimizar as operações da cadeia de abastecimento. Ao criar réplicas digitais dos seus centros de distribuição, rotas de transporte e fluxos de inventário, os retalhistas podem modelar o impacto de tudo, desde eventos climáticos graves a atrasos de fornecedores. Isto ajuda a empresa a tomar decisões mais rápidas e informadas sobre o reabastecimento, a logística e o planeamento da mão de obra, melhorando a eficiência e a resiliência da sua enorme rede de retalho.
De qualquer forma, nesta era pós globalização, a possibilidade de perturbações no comércio aumentou drasticamente. A única certeza é a “incerteza”. A Bain acredita que, no futuro, garantir a segurança do abastecimento será um fator de diferenciação.
Assim, os retalhistas têm de tirar partido da tecnologia para aumentar a resiliência das cadeias de abastecimento, diversificar as fontes de abastecimento e construir uma visibilidade total (end-to-end) da cadeia de abastecimento.
“A única certeza é a incerteza. A Bain acredita que, no futuro, garantir a segurança do abastecimento será um fator de diferenciação. Os retalhistas precisam de construir cadeias de abastecimento mais resilientes, diversificadas e com total visibilidade de ponta a ponta”
GC – A Bain & Company também previa que o segmento de luxo se recuperaria rapidamente após a pandemia. Essa recuperação foi sustentada ou há sinais de enfraquecimento?
RL – Após o fim da pandemia, o mercado de bens de luxo pessoais recuperou de forma extraordinária (60% em dois anos). Depois, em 2023, o crescimento normalizou-se para níveis mais próximos das médias históricas (4%). Em 2024, surgiram sinais claros de um abrandamento do mercado, com um declínio de 2% às taxas de câmbio atuais e 0% às taxas de câmbio constantes, a primeira queda em 15 anos fora do período Covid.
Esta quebra explica-se principalmente por uma contração do mercado chinês local (-20% a 22%), apesar dos consumidores chineses terem gastado mais no estrangeiro, impulsionando o crescimento no Japão e na Europa. Globalmente, as despesas dos consumidores chineses diminuíram cerca de 6% em relação ao ano passado.
Um indicador preocupante é o facto de, pela primeira vez desde o início do estudo da Bain “Altagamma Luxury Goods” (há 23 anos), a base global de clientes ter diminuído. Entre 2022 e 2024, perdeu 50 milhões de consumidores, representando 10% a 15% da base total, principalmente entre os clientes aspiracionais, especialmente os mais jovens. O seu nível de satisfação diminuiu, pois consideram que as marcas de luxo são demasiado caras. De facto, os preços aumentaram nos últimos anos sem um aumento correspondente da criatividade, da qualidade ou da inovação. Como resultado da perda destes clientes aspiracionais, existe agora uma dependência excessiva dos VICs (Very Important Clients), que representam atualmente 45% do mercado, apesar de corresponderem apenas a 2% da base de clientes.
As tendências de crescimento por categorias e canais de distribuição reforçam a tendência dos consumidores procurarem melhor valor e preços mais baixos: os outlets, as plataformas online com desconto e o retalho em viagem (vantagens fiscais) tiveram um desempenho superior ao do mercado. No que respeita às categorias, as de entrada de gama foram as vencedoras do ano: óculos e beleza.
Neste contexto de crescimento mais lento, observámos uma polarização do desempenho das marcas. Apenas um terço das marcas registou um crescimento positivo das receitas em 2024, em comparação com 65% em 2023. Mesmo as maiores marcas não foram protegidas pela sua dimensão: os oito maiores nomes tiveram um desempenho inferior ao do mercado em um a dois pontos percentuais. As margens do sector também diminuíram ligeiramente (um a dois pontos percentuais, atingindo 18% a 19%), principalmente devido ao aumento dos custos de produção e aquisição de clientes.
Olhando para o mercado de luxo em geral, observamos também que os consumidores estão cada vez mais a transferir as suas despesas para experiências de luxo (em vez de produtos). O segmento das experiências, que inclui a hotelaria de luxo, a restauração de qualidade e os cruzeiros, registou um crescimento de 5% no ano passado.
O principal desafio que se coloca ao mercado dos bens de luxo pessoais é o de reconquistar os clientes perdidos e reter os VIC, revigorando a experiência do cliente, aumentando a conveniência da marca e repensando a proposta de valor. Para o conseguir, será necessário estabelecer fatores-chave que facilitem tanto a execução operacional como o financiamento necessário para estas transformações.
“O mercado global de luxo perdeu 50 milhões de consumidores entre 2022 e 2024, sobretudo entre os mais jovens e aspiracionais. Pela primeira vez em mais de 20 anos, a base de clientes encolheu, levantando sérios desafios ao crescimento futuro do sector”
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