Há marcas que fazem parte do nosso quotidiano. A Coca-Cola é uma delas — um verdadeiro ícone global, com um legado que atravessa gerações. Nas últimas duas décadas, em Portugal e no mundo, a marca acompanhou a transformação das sociedades, dos hábitos de consumo e das exigências dos consumidores. Nesta conversa com Rui Serpa, diretor geral da Coca-Cola Europacific Partners em Portugal, refletimos sobre essa evolução, o papel da marca no país e os desafios de liderar uma operação com impacto global, mas enraizada na realidade local.
A Coca-Cola é uma marca que acompanha várias gerações há muitas décadas. Falando precisamente de tempo — das décadas de experiência que acumulou em várias categorias de bebidas, dentro e fora desta companhia — como descreveria a evolução do consumidor português nos últimos 20 anos?
Destacaria, talvez, três grandes áreas onde essa evolução é muito evidente. Uma delas é, sem dúvida, a inovação e a procura pela diferenciação. Saímos de categorias muito estanques e evoluímos para territórios muito mais amplos — sabores, formatos, ocasiões de consumo. A fronteira entre categorias diluiu-se, aproximando propostas antes distintas, numa lógica de sofisticação e experimentação.
Esse processo faz parte do crescimento do mercado. As categorias desenvolvem-se, testam novas abordagens e é através dessa experimentação que percebemos como o consumidor responde. E a verdade é que o consumidor português tem vindo a demonstrar uma enorme abertura à novidade. Gosta de experimentar. Gosta que lhe sejam apresentadas coisas diferentes. Naturalmente, nem todas as inovações se consolidam, mas esse é precisamente o ciclo natural da inovação: testar, adotar e ajustar.
Depois, há um segundo aspeto fundamental: temos hoje um consumidor muito mais consciente no que diz respeito à saúde e ao bem-estar. E junto ambos porque são dimensões indissociáveis. Não se trata apenas de uma preocupação momentânea — é uma postura de vida.
Estamos perante um consumidor mais informado, mais exigente e mais preparado para tomar decisões de forma responsável. Avalia, compara e escolhe, com base em critérios mais abrangentes do que apenas o sabor ou o preço. E essa consciência reflete-se nas escolhas de produtos, categorias e marcas.
Por fim, destacaria a sustentabilidade como um vetor incontornável, mais recente no tempo, mas cada vez mais relevante. Essa preocupação reflete-se em múltiplos indicadores, desde a reputação corporativa à fidelização de longo prazo. Os consumidores procuram soluções mais sustentáveis, ou pelo menos valorizam marcas que comunicam com transparência os seus compromissos ambientais. Isso exige da indústria um esforço real de transformação, não apenas cosmético.
E esses três vetores que destaca — inovação, saúde e bem-estar, sustentabilidade — são específicos do consumidor português ou espelham uma tendência mais alargada?
O consumidor português e o europeu são iguais? Sim e não. Sim, na medida em que há cada vez mais pontos em comum, mas também não podemos ignorar as especificidades de cada mercado.
O consumidor português é hoje muito mais viajado, mais exposto à informação e as tendências de consumo são cada vez mais semelhantes às do restante espaço europeu. Podem existir diferenças temporais — uma espécie de decalagem —, mas o alinhamento é crescente.
Agora, naturalmente, há características próprias. E é aí que entra o nosso trabalho em cada mercado. Enquanto sistema — tanto a Coca-Cola Europacific Partners como a The Coca-Cola Company, que é a proprietária da marca — temos de acompanhar de muito perto essas tendências, não apenas a nível global, mas também local, com atenção especial ao que o consumidor português procura.
O nosso desafio é refletir essas tendências no ponto de venda, com uma oferta adaptada. E já agora, falando dos pontos de venda, também o próprio tecido de distribuição e retalho em Portugal tem vindo a evoluir significativamente. Isso influencia, e muito, a forma como o consumidor se comporta.
E é aqui que entra uma diferença clara: o consumidor português é, por natureza, altamente influenciável pelas dinâmicas promocionais. Se é uma característica intrínseca ou resultado de anos de práticas de mercado — entre marcas e retalhistas — é a velha questão da galinha e do ovo. Mas a verdade é que Portugal continua a ser um dos países com maior elasticidade à promoção.
Por outro lado, é também um consumidor muito experimentalista. Gosta de variar, de experimentar coisas novas, muitas vezes influenciado por traços culturais e históricos, como a apetência por sabores tropicais ou propostas diferenciadoras. É claro que nem tudo se consolida — há sempre um núcleo de categorias e produtos mais perenes —, mas existe uma fatia significativa do mercado que se renova com a inovação. E quem não acompanhar esse ritmo arrisca-se a perder relevância. A inovação não é opcional: é essencial para quem quer estar presente e ser competitivo, ano após ano.
As integrações culturais e as especificidades do mercado português têm peso na definição do portefólio?
Sem dúvida e cada vez mais. Por um lado, temos a possibilidade de trabalhar dentro de um leque muito alargado de marcas e referências, mas, por outro, é preciso garantir que há escala suficiente para justificar a presença local de cada uma dessas propostas. Há um trabalho constante de gestão de portefólio que procura esse equilíbrio entre a desejada escala global e a relevância local. Para que uma marca tenha uma projeção verdadeiramente global e possa ser suportada com o investimento necessário, tem de atingir uma determinada dimensão. E isso é válido em todas as geografias onde operamos.
Que papel têm tido segmentos como as bebidas sem açúcar, as energéticas ou o ready-to-drink na evolução e diversificação da vossa oferta?
Esses segmentos têm sido muito importantes. E são categorias bastante distintas entre si. As energéticas, por exemplo, estão muito mais próximas da funcionalidade do que apenas do prazer de beber algo fresco com amigos ou família.
Já o ARTD — Alcohol Ready-to-Drink, ou seja, bebidas com baixo teor alcoólico — segue outra lógica, mas também está em crescimento.
Temos vindo a adaptar-nos. Queremos alargar o nosso espectro de negócio e crescer em novas categorias, porque sabemos que há dinâmicas específicas a ocorrer em cada uma delas e temos de as acompanhar. Temos o nosso core — as bebidas refrescantes com e sem gás — que continua a ser a base da operação. Mas, mesmo dentro dessas macrocategorias, há oscilações e tendências a considerar. E, claro, nunca deixamos de olhar para o lado, para perceber onde podemos inovar e diversificar.
Cada vez mais, o consumidor procura coisas diferentes. Já não se trata apenas de beber uma bebida fresca. Procura funcionalidade — pode ser um boost de energia, um reforço de hidratação, algo mais divertido ou descontraído. Pode ser uma bebida desportiva. Pode ser uma marca mais irreverente, como a Fanta. Ou pode ser a Coca-Cola de sempre, que continua a ser, para mim, a bebida ideal para partilhar com amigos e família.
“Existe uma fatia significativa do mercado que se renova com a inovação. E quem não acompanhar esse ritmo arrisca-se a perder relevância. A inovação não é opcional: é essencial para quem quer estar presente e ser competitivo, ano após ano”
Como é que acompanham todas as dinâmicas de mercado e o apelo constante por parte do consumidor?
Essa é uma das grandes vantagens de trabalharmos como sistema. Como referi anteriormente, temos a The Coca-Cola Company, que é responsável pelo desenvolvimento das marcas e pelo marketing ao consumidor e que acompanha de muito perto as tendências, não apenas a nível global, mas também em Portugal. A Coca-Cola Company dá-nos todo esse background e essa informação estratégica.
Do nosso lado, ajudamos a fazer a adaptação local, com base no feedback que recolhemos junto dos pontos de venda e dos nossos clientes. Tentamos fazer o fit perfeito entre o que trazemos e o que o mercado português realmente procura.
Naturalmente, há marcas que têm mais sucesso do que outras. Mas isso faz parte da dinâmica. No momento do lançamento, não temos certezas — temos hipóteses e probabilidades. A validação chega sempre com a resposta real dos consumidores ao apelo que lhes fazemos.
E hoje essa resposta é mais rápida do que nunca…
Sem dúvida. O go-to-market é muito mais ágil do que há 25 anos. O contexto mudou e a companhia soube evoluir com ele. Investimos muito na forma como chegamos aos pontos de venda, porque é aí que o produto tem de estar em “perigo de ser consumido”, como costumamos dizer. Esse é o nosso foco: garantir que o consumidor, depois de ser impactado por uma campanha ou por uma mensagem, encontra o produto quando vai à rua, quando entra numa loja.
A consistência entre comunicação e disponibilidade é essencial. A nossa responsabilidade é colocar o produto no sítio certo, à hora certa, e dar ao consumidor a oportunidade de o experimentar. Só assim conseguimos gerar negócio e construir uma marca forte.
Recentemente, isso voltou a acontecer com o lançamento do Fuze Tea, o mais recente produto da companhia no mercado português. Como está a correr a sua implementação?
Era claramente um ativo que faltava no nosso portefólio, já bastante extenso, mas em constante evolução. Tal como referi há pouco, temos tido alguns reforços em categorias estratégicas, como é o caso dos mixers — com o rebranding das tónicas — ou agora das bebidas à base de chá, com o Fuze Tea.
Bebidas prontas a beber à base de chá são, depois da água e das colas, a terceira maior categoria de bebidas não alcoólicas em Portugal. É uma categoria muito grande e onde, em particular na distribuição moderna, o peso das marcas de distribuidor é bastante significativo. Mas é, ainda assim, crítica, onde é obrigatório estar presente, sobretudo no canal Horeca.
Tínhamos uma marca nesta categoria, que, entretanto, deixámos de ter e decidimos avançar com uma marca própria do sistema, Fuze Tea. Neste momento, estamos acima dos objetivos em todas as métricas: volume de litros, valor de faturação, vendas, número de pontos de venda onde estamos disponíveis, tanto no canal Horeca como na distribuição moderna. Até agora, a resposta do consumidor tem sido muito positiva.
Também a Royal Bliss, a vossa marca de mixers, tem vindo a afirmar-se…
Sim, a Royal Bliss foi lançada há dois anos e tem vindo a construir o seu caminho numa categoria que era, até há pouco tempo, quase monopolizada por uma só marca. Temos vindo a conquistar clientes, a ganhar quota de mercado e, sobretudo, a consolidar esta marca no nosso portefólio. É uma categoria muito relevante para nós e que, claramente, está para ficar.
O que aumenta a pressão para o próximo lançamento?
O próximo é sempre mais exigente. Tem de ser ainda melhor. Até porque queremos dar continuidade a este princípio que seguimos de colocar os produtos em “perigo de ser consumidos”.
A CCEP sempre se bateu muito pela bandeira da sustentabilidade, que é hoje um pilar estratégico na vossa operação. Quais são os compromissos e os projetos prioritários da companhia em Portugal nesta área?
Não os vou enumerar todos porque, de facto, o programa é bastante extenso, mas estão alinhados com o nosso compromisso global “This is Forward”, que é o grande enquadramento estratégico da Coca-Cola Europacific Partners no que diz respeito à sustentabilidade.
Trabalhamos em seis pilares principais: bebidas, embalagens, água, clima, sociedade e cadeia de abastecimento. E sobre cada um desses pilares desenvolvemos projetos concretos, tanto a nível global como local.
O compromisso com a sustentabilidade está incorporado em todas as áreas da operação. E há uma forte intenção de dar resposta não só às exigências regulatórias, mas também às expectativas da sociedade e dos nossos parceiros de negócio. Temos vários projetos locais e trabalhamos com muita contundência sobre todos esses eixos. Partilhamos essa informação de forma transparente nas nossas plataformas, de forma regular. E posso dizer que estamos bastante orgulhosos de poder colaborar desta forma e devolver à sociedade e ao clima aquilo com que estamos comprometidos.
“Todas as decisões que tomamos — sejam de curto ou de longo prazo — têm impacto na vida das pessoas. E isso exige de nós um compromisso não apenas com o presente, mas também com o futuro que queremos construir”
Mas em concreto, onde é que a companhia quer chegar nessa matéria? Falamos de metas até 2030 ou o objetivo é ir ainda mais além?
É ir mais além. O nosso grande objetivo é atingir a neutralidade carbónica até 2040. Mas temos metas intermédias bastante claras. Por exemplo, até 2030, queremos reduzir em 30% as nossas emissões, em comparação com os níveis de 2019. Outro objetivo importante é garantir que 100% da energia que utilizamos provém de fontes renováveis e estamos muito bem encaminhados nesse sentido, com o enorme parque fotovoltaico que temos na nossa fábrica.
Temos também a meta de garantir que todas as nossas embalagens sejam 100% recicláveis. E, por fim, uma área onde temos evoluído bastante: o teor de açúcar nos nossos produtos. Fico muito satisfeito por poder dizer que, em 2024, 51,2% dos produtos consumidos pelos nossos consumidores já era versões sem açúcar ou com baixo teor calórico.
Isto mostra que o consumidor está a aderir às opções que colocamos à sua disposição. O nosso papel é esse: oferecer alternativas e deixar que o consumidor escolha. E os dados mostram que está, de facto, a fazer essas escolhas — hoje, já podemos dizer que a maioria dos nossos produtos consumidos em Portugal são versões sem açúcar ou com menos calorias.
É conhecido no mercado como um gestor de pessoas, alguém que empreende com um forte cunho humano na forma como lidera as equipas. Na sua visão, que competências são essenciais para o gestor do futuro na indústria dos bens de grande consumo?
As marcas têm, naturalmente, uma voz. Mas aquilo que considero verdadeiramente crítico, enquanto gestor, é ter uma elevada sensibilidade humana. As empresas podem mudar, as marcas também, mas há algo que permanece: a nossa capacidade de liderar com humanidade e responsabilidade.
No fundo, são essas as competências que considero mais difíceis de serem substituídas por máquinas ou pela inteligência artificial. A evolução que temos assistido nos últimos anos é, de facto, impressionante — hoje, conseguimos que sistemas analisem grandes volumes de dados e preparem relatórios complexos com grande precisão. Mas a interpretação desses dados, a tomada de decisão ponderada, considerando múltiplos fatores e, sobretudo, colocando as pessoas no centro, ainda é algo profundamente humano.
Mesmo que, um dia, a máquina venha a substituir parte deste processo, terá sempre de ser programada por alguém. Esse “alguém” continuará a ser indispensável. Por isso, acredito que os líderes do futuro — e é esse o tipo de liderança que defendo — terão de cultivar esta sensibilidade para as pessoas, serem profundamente humanos e, acima de tudo, responsáveis. Porque todas as decisões que tomamos — sejam de curto ou de longo prazo — têm impacto na vida das pessoas. E isso exige de nós um compromisso não apenas com o presente, mas também com o futuro que queremos construir.
A ética ainda é, hoje, um ativo importante na negociação?
Teria muito a dizer sobre esta matéria… Provavelmente, a ética não gera os frutos ou o impacto imediato que muitas vezes desejaríamos — ou que até as próprias empresas nos exigem —, mas acredito que é precisamente o que mais nos protege no médio e longo prazo.
Do ponto de vista da gestão, quais são os principais desafios atuais?
Manifestamente, destacaria — como já referi anteriormente — a inteligência artificial. Hoje, enquanto empresas, discutimos intensamente este tema: como nos adaptamos, como a adotamos, de que forma pode ajudar-nos e, em muitos casos, substituir-nos. Mas a grande questão é: até onde irá essa substituição? E, sobretudo, onde é que nós, enquanto pessoas, enquanto humanos, continuaremos a fazer a diferença?
Essa adaptação é, por isso, crítica. Perguntam-me, muitas vezes, se há risco para os empregos. Eu diria que sim, para algumas tarefas e algumas funções. Mas também acredito que novas funções irão surgir. O mais importante é termos a capacidade — e a disponibilidade — para nos adaptarmos. Trata-se, acima de tudo, de uma questão de evolução.
Isto leva-me a outro ponto essencial: a gestão dos recursos humanos, das pessoas. O maior desafio que sinto no dia a dia prende-se com as diferenças geracionais. As expectativas, os comportamentos e as motivações variam de forma cada vez mais acentuada e com intervalos de tempo cada vez mais curtos. Enquanto gestores ou líderes de pessoas, temos de estar muito atentos a isso. O que motiva uma pessoa de 40 anos é diferente do que motiva alguém de 30 ou de 60. Temos de saber adaptar-nos.
E, dentro da gestão de pessoas, há ainda o desafio da escassez — não tanto de qualificações, que hoje em dia até são bastante elevadas, mas de motivação. É, talvez, mais desafiante perceber quais são os níveis reais de motivação, de certeza em relação ao que se quer fazer e de clareza sobre como se quer fazer.
E do ponto de vista social, quais os principais desafios?
Enquanto sociedade, sem querer cair em chavões, creio que sofremos, de forma bastante evidente, com a desinformação.
Sofremos também com os conflitos armados, que se tornaram cada vez mais frequentes e cujos impactos múltiplos se fazem sentir em vários domínios, incluindo, naturalmente, nas cadeias de abastecimento. E isso afeta diretamente os nossos negócios.
Além disso, enfrentamos ainda o desafio crescente de lidar com os extremismos e com a integração de diferentes culturas e povos. Gostemos ou não, essa é a realidade atual e temos de saber adaptar-nos. Precisamos de encontrar um melhor equilíbrio.
Diria que os próximos cinco a dez anos serão, seguramente, muito rápidos, dinâmicos e exigentes. Vão requerer bastante de todos nós. E, por isso, temos de ser pessoas informadas — idealmente, bem informadas. Não podemos ficar apenas pelas coisas breves e fugazes que vemos a passar nas redes sociais. Se queremos, de facto, estar informados, temos de ir um pouco mais longe: procurar, investigar, formar uma opinião própria. E, acima de tudo, ter uma participação ativa.
Diria que o pensamento crítico é hoje uma das maiores mais-valias para a tomada de boas decisões. Cada vez mais vamos ter apoio — e, em muitos casos, até um excesso — na recolha e análise de informação. Mas a última etapa, o last mile, será sempre feita por nós: a decisão. E é aqui que entra aquilo a que chamo o “sentido crítico em prática”. Saber olhar para o que nos é apresentado com espírito crítico e formar uma opinião fundamentada é, hoje, mais importante do que nunca.
“Os próximos cinco a dez anos serão, seguramente, muito rápidos, dinâmicos e exigentes. Vão requerer bastante de todos nós. E, por isso, temos de ser pessoas informadas — idealmente, bem informadas”
E perante esta realidade — em que tudo se cruza, todas as gerações interagem e convivem no mesmo espaço digital —, como equilibrar, do ponto de vista da comunicação, esta necessidade de chegar a públicos tão diversos?
Acredito que, desde a sua fundação em 1886 — e já lá vão mais de 100 anos —, a nossa marca sempre demonstrou uma notável capacidade de comunicar de forma transversal e multigeracional. Naturalmente, os focos vão mudando com os tempos. E hoje, como sempre, os jovens são uma das nossas grandes prioridades — tanto no recrutamento como no apoio e na escuta ativa. Queremos aprender com eles, estar perto deles e continuar a construir uma comunicação que seja relevante, inspiradora e alinhada com os valores e os códigos culturais de cada geração.
A companhia recorre, como sempre, a múltiplos canais de comunicação, mas é evidente que, nos últimos anos, os canais digitais tornaram-se o meio mais utilizado — ou mesmo privilegiado.
Porquê?
Pela enorme abrangência que oferecem. É no digital que está a maior parte dos jovens e é também lá que passam grande parte do seu tempo. A capacidade de interação com este público, através das plataformas digitais, é muito significativa.
E deixe-me destacar algo que, para nós, é particularmente importante: a capacidade que o digital nos dá de criar uma ligação direta entre a comunicação e o ponto de venda — seja o local de consumo, seja o local de compra. Essa ponte entre o online e o físico é essencial para gerar experiências relevantes e consistentes para o consumidor.
Há alguma bebida ou campanha que tenha ficado particularmente marcada na sua memória desde que está na companhia?
A bebida, manifestamente, é a Coca-Cola. Entre a original e a zero, definitivamente, sou um grande fã, sobretudo bem fresca, com gelo e limão.
Mas se falarmos de campanhas, há uma que me ficou particularmente na memória e isso diz já muito sobre a minha geração. Nunca esquecerei a “Sensação de Viver”. Uma campanha muito animada, lançada numa altura em que ainda era muito comum vermos spots publicitários na televisão — praticamente o principal meio de comunicação da época, a par da publicidade estática em suportes exteriores. Lembro-me bem desses anúncios de cerca de um minuto, cheios de energia, com música, canto e dança. Marcaram-me. Curiosamente, ainda hoje ouvimos, de vez em quando, alguém a cantarolar a música dessa campanha. Isso demonstra bem a capacidade de impacto emocional e duradouro que a marca tem junto das pessoas.
Como vê, hoje, o papel da marca Coca-Cola na sociedade portuguesa?
A Coca-Cola é, sem dúvida, uma marca de momentos e, mais do que isso, de memórias. Há claramente um lado emocional muito forte associado à marca: a frescura, a amizade, os bons momentos partilhados. Vemos uma mesa cheia de gente à volta de uma refeição, ou a mesa de um bar ou de um café, onde convivemos com amigos e família. Esse lado emocional, divertido, de conexão e amizade, essa leveza, esse espírito descomplicado e descomprometido, a marca vai ter sempre.
Mas, talvez por desvio profissional, olho também para o outro lado — o da responsabilidade. Em particular, a responsabilidade da marca para com a sociedade portuguesa. A geração de emprego e de riqueza é algo que levamos muito a sério. E é com enorme orgulho que, no final de 2024, no âmbito de um estudo de impacto económico que realizámos, constatámos que, por cada euro gasto nos nossos produtos, cerca de 82 cêntimos representam uma mais-valia para a economia portuguesa. Essa capacidade de gerar economia local, de fazer circular valor e de reter riqueza no país deixa-me verdadeiramente satisfeito.
Portanto, para além daquilo que a marca representa no plano emocional — que está presente na memória de todos, independentemente da geração —, há este outro lado, igualmente relevante: a forma responsável e comprometida com que gerimos o negócio em Portugal. E, acima de tudo, o impacto real e concreto que conseguimos gerar em termos de emprego e riqueza.
Projetando os próximos 20 anos, haverá sempre tempo para uma Coca-Cola?
Assim o desejem as pessoas. Acredito verdadeiramente que, daqui a 20 anos, vamos continuar a ter uma empresa e um sistema saudáveis e dinâmicos. Um dos grandes motivos de orgulho dos últimos anos tem sido, precisamente, a consistência dos bons indicadores que temos alcançado, quer do ponto de vista do negócio, quer da saúde da marca, da empregabilidade e do retorno que proporcionamos aos nossos trabalhadores. Sem esquecer o impacto económico e social que geramos.
Acredito que continuaremos a ser um polo dinamizador, não apenas à escala global, como já somos, mas também localmente. Queremos continuar a disponibilizar o nosso portefólio diversificado aos consumidores portugueses, em todos os pontos de venda do país.
Somos muito mais do que uma empresa monomarca. Temos uma grande marca — a Coca-Cola —, mas é através da expansão e da constante evolução do nosso portefólio que conseguimos acompanhar as tendências de consumo e continuar a ser relevantes para os consumidores e para o nosso próprio negócio.
Queremos manter esta roda em movimento — contribuir para a economia portuguesa, criar valor, entregar retorno aos nossos colaboradores e gerar impacto positivo.
Se me é permitido tentar prever ou especular sobre um horizonte tão vasto como os próximos 20 anos, diria que tenho uma expectativa muito positiva. E essa confiança não vem apenas da força da marca Coca-Cola. Vem, sobretudo, da solidez do negócio, da organização que temos e, acima de tudo, das pessoas — dos nossos trabalhadores — que estão profundamente comprometidos em entregar resultados com determinação e excelência.
Quando chegar o momento de passar o testemunho, acredito que quem cá estiver encontrará um negócio ainda mais robusto, mais sólido e mais relevante para a economia portuguesa e para os portugueses. E no futuro, como hoje, espero — e acredito — que sejam sempre as pessoas a fazer a diferença.
Este artigo foi publicado na edição N.º 94 da Grande Consumo
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