O retalho alimentar vive um momento de redefinição estrutural. A forma como os consumidores compram mudou, a concorrência é mais sofisticada e o sector enfrenta desafios cada vez mais complexos. É neste contexto que o Intermarché lança uma reorganização profunda, com implicações imediatas na sua operação em Portugal e uma visão projetada até 2030. Anne Saintemarie, presidente do Intermarché, e Mário Costa, diretor-geral da insígnia, explicam o alcance desta transformação, que inclui a adoção de um novo modelo de category management, a criação de um hub comercial em Lisboa e o lançamento da Academia Mosqueteiros.
“O Intermarché está a dar início a um ciclo de transformação profunda”. É deste modo que Anne Saintemarie, presidente do conselho de administração da insígnia pertencente ao Grupo Os Mosqueteiros, enquadra a reorganização estrutural projetada até 2030 e que pretende redesenhar a operação em Portugal.
De facto, a disrupção acelerada no sector tem obrigado as insígnias a reverem a sua forma de estar no mercado, ao que o Intermarché responde com uma reorganização profunda, que se assume, ao mesmo tempo, como uma resposta ao presente e uma aposta no futuro. “O mercado mudou, os consumidores são mais exigentes e os nossos concorrentes evoluíram. Sentimos que era o tempo certo para agir com ambição e método”, acrescenta Anne Saintemarie.
O ponto de partida é claro: um novo modelo de category management, que passa a estruturar o negócio em oito categorias distintas, oferecendo maior clareza e especialização. Mas a ambição vai muito além. Paralelamente, está em preparação a abertura de um hub comercial em Lisboa, com o objetivo de aproximar as equipas do Intermarché de fornecedores, parceiros e tendências do sector, e a criação da Academia Mosqueteiros, destinada a valorizar e formar talento interno, começando pela área dos produtos frescos.
O momento não é arbitrário e não resulta apenas de uma necessidade defensiva. “Por um lado, trata-se de uma resposta às mudanças estruturais que todos sentimos: consumidores mais informados e exigentes, concorrentes mais organizados e inovadores. Mas, acima de tudo, é um ato de ambição. Queremos colocar o Intermarché entre os retalhistas mais organizados, modernos e preparados de Portugal”, assegura o diretor-geral da insígnia, Mário Costa.
Além de 2026
O plano tem duas fases. A primeira, até 2026, visa transformar o Intermarché numa referência nacional, reconhecida pelo foco no cliente, pela qualidade da execução e pela clareza organizacional. Mas o horizonte é mais vasto. “Até 2030, queremos reforçar a nossa competitividade, garantir crescimento sustentável e continuar a expandir a nossa presença em Portugal”, destaca o diretor-geral.
E os consumidores já vão sentir mudanças concretas em 2025, nomeadamente, uma maior consistência nos sortidos, mais inovação em frescos e uma experiência de compra mais clara. “Estes serão os primeiros sinais de uma transformação que tem como destino o reforço da proximidade e da confiança no Intermarché”, reforça Anne Saintemarie.
A insígnia não esconde que esta reorganização é apenas o início de um caminho mais amplo. “A nossa visão é construir uma nova geração Intermarché: ainda mais profissional, mais próxima e mais ambiciosa”, sublinha Mário Costa. É uma estratégia que conjuga objetivos concretos no curto prazo com uma narrativa de futuro. “Queremos que esta transformação se reflita em lojas mais consistentes, com sortidos mais relevantes e uma experiência de compra que responda às expectativas”, acrescenta Anne Saintemarie.
Consumidor como bússola
A reorganização está diretamente ligada à forma como os consumidores portugueses evoluíram. “Os consumidores de hoje querem mais clareza, consistência e qualidade em cada visita à loja”, nota a presidente do conselho de administração. Daqui decorre a aposta em revisões de sortido mais frequentes, em inovação nos frescos e numa experiência de compra mais intuitiva. E não se trata apenas de reorganizar processos. “As nossas equipas deixam de estar centradas em processos administrativos e passam a estar organizadas por categoria, com especialização e tempo para se focarem no que realmente cria valor: negociar, inovar e executar”, sustenta Mário Costa.
Para os parceiros, a mudança significa maior previsibilidade. “Passamos a ter revisões de gama anuais, o que significa, para os parceiros, mais previsibilidade, clareza e oportunidades de crescimento conjunto. No fundo, trabalharemos lado a lado, com objetivos claros e uma visão de longo prazo”.
O processo será acompanhado de métricas claras de performance, que vão da margem e rentabilidade a indicadores de execução em loja e satisfação do cliente. “Mais do que números, o nosso objetivo é assegurar que o consumidor encontra sempre clareza, qualidade e inovação”, sublinha Anne Saintemarie.
Diferenciação reforçada
Este novo modelo permite ao Intermarché não só ser mais ágil e competitivo, como consolidar a sua identidade histórica. “Reforça a nossa diferenciação: a aposta nos frescos, nos produtores nacionais e no Programa Origens, bem como nas marcas próprias. Vamos combinar aquilo que sempre foi o ADN do Intermarché com uma estrutura moderna e competitiva que nos distingue ainda mais dos concorrentes”, destaca Anne Saintemarie.
É neste enquadramento que surge o hub comercial em Lisboa, uma decisão simbólica e estratégica. “Queremos estar mais próximos dos nossos fornecedores e parceiros, captar novos talentos, acompanhar de perto as tendências e tornar a nossa organização mais atrativa e competitiva”, explica.
Para Mário Costa, o hub representa “um virar de página para o Intermarché em Portugal. É a prova de que queremos estar no centro do ecossistema nacional, reforçar a competitividade e ser vistos como um parceiro estratégico de fornecedores, produtores e talentos”.
O investimento, assegura, é sobretudo cultural e estratégico. “Coloca-nos em sintonia com as tendências, mais acessíveis ao talento e aos centros de decisão. É um investimento significativo e está em linha com a importância que atribuímos a esta transformação, que é estrutural e não apenas imobiliária”.
A integração será feita de forma gradual. “O hub em Lisboa terá articulação permanente com Alcanena e com todas as estruturas nacionais. Queremos aproveitar o melhor dos dois mundos: a experiência, história e conhecimento das nossas equipas atuais e a dinâmica que este novo espaço trará. Será uma integração progressiva e acompanhada”, assegura Anne Saintemarie.
Mas o hub não substitui a estratégia de proximidade territorial. O Intermarché pretende continuar “a ser a insígnia que está junto das famílias em todo o país, em particular fora dos grandes centros”, garante o diretor-geral. “Continuamos a querer reforçar a nossa capilaridade, com abertura de novas lojas em zonas de potencial. Acreditamos que o sucesso do Intermarché resulta da combinação entre uma organização central moderna e uma rede de lojas locais forte e próxima das comunidades”.
Talento como alavanca
A aposta no futuro não se esgota na estrutura organizacional, incluindo também uma forte aposta no desenvolvimento de competências. É nesse âmbito que surge a Academia Mosqueteiros, como veículo para atrair e desenvolver talento. “Começa com uma forte aposta nos produtos frescos, que são a nossa especialidade”, revela Mário Costa. Mas o objetivo é mais amplo: desenvolver competências em negociação, gestão, inovação e liderança, “garantindo que cada colaborador tem ferramentas para crescer e assumir novos desafios dentro da organização”, explica.
A academia é pensada, antes de mais, para valorizar os colaboradores atuais, mas também funcionará como porta de entrada para novos talentos. “Queremos também que seja uma porta de entrada para novos talentos, através de programas de onboarding adaptados e formações especializadas. Será, portanto, um espaço de desenvolvimento interno e também de atração de competências externas”, reforça Anne Saintemarie.
Identidade preservada
No curto prazo, os efeitos serão visíveis sobretudo internamente: equipas mais motivadas, maior clareza organizacional e processos simplificados. No médio prazo, a mudança refletir-se-á no mercado, com lojas mais consistentes, gamas mais relevantes e uma proposta de valor mais forte para o consumidor.
Uma mudança que não compromete, contudo, os valores fundadores do Intermarché. “O espírito empreendedor, a solidariedade e a proximidade fazem parte da nossa história e não serão postos em causa. Pelo contrário, esta reorganização vai dar-nos novas ferramentas para continuar a viver esses valores no dia a dia”, assegura a presidente do conselho de administração. O desafio é manter a essência enquanto se constrói o novo. “Queremos continuar a ser o Intermarché de sempre, mas mais forte, mais organizado e mais preparado para o futuro”, conclui.
Este artigo foi publicado na edição N.º 95 da Grande Consumo
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