Longe vão os tempos onde a explosão económica era tão grande que, às lojas, bastava abrir as portas e rapidamente vendiam o que tinham nas prateleiras. A vontade e disponibilidade para comprar era tanta que não importava o quê, nem onde. Vender e comprar eram as palavras de ordem. As lojas e as marcas decidiam o que os clientes compravam, quais as necessidades que iam ter e os clientes ouviam. Normalmente, ganhava quem falava mais alto ou quem tinha o logo maior.

Parece, no entanto, que tem sido o cliente a personagem principal na história da evolução do retalho. Primeiro, em modo passivo, porque ouvia o que as marcas tinham para dizer e, agora, em modo ativo, porque é o cliente que controla a narrativa e o que as marcas têm para lhe contar.

Então, como é que chegámos aqui e mudámos de uma visão totalmente focada em produto para uma gestão focada no cliente? Quando é que percebemos que é o cliente que tem de estar no centro das decisões do negócio? As suas necessidades foram alterando, os seus hábitos de compras sendo ajustados, o grau de exigência e as expectativas foram aumentando. Do lado das empresas, as soluções de sempre foram deixando de produzir resultados e, para garantir a continuidade, a forma de gerir o negócio teve de se ajustar também.

A frase “o cliente tem sempre razão” é tão antiga como a própria história do retalho, mas atuar realmente como uma empresa “customer-centric” ainda não é para todos. Então, como é que se apanha este comboio?

Cultura e liderança

O foco no cliente é uma abordagem complexa, que requer um compromisso da empresa como um todo, e a liderança da empresa deve ser a primeira a estar comprometida em colocar o cliente no centro do negócio. Os líderes têm a responsabilidade de criar uma cultura e uma estrutura que apoie essa abordagem e promova essa forma de pensar. Não basta dizer, é preciso acreditar e assegurar que todos na organização entendem o cliente no centro das decisões e das operações.

Tudo tem de ser pensado, desenvolvido e implementado para aproximar a organização e a marca dos seus clientes, implicando, muitas vezes, romper com procedimentos utilizados desde a origem, investir em novas ferramentas e plataformas, repensar estruturas organizativas para maior agilidade, assegurar formação das equipas para um correto entendimento da visão e definir de uma nova cultura interna. Toda a empresa, e todos os que dela fazem parte, têm de partilhar esta forma de atuar e, nos momentos da verdade, a resposta à pergunta “o que serve melhor os nossos clientes?” deve ser o caminho a seguir. Quando todos têm essa mentalidade, o caminho está tão claro que a gestão do negócio fica mais ágil e os resultados começam a aparecer.

Propósito

Uma empresa orientada para o cliente compreende perfeitamente a importância de ter um propósito claro. Este deve refletir a sua razão de ser, o porquê da sua existência e o impacto que pretende ter, quer seja na sociedade ou nos seus clientes. O propósito vem de dentro da organização para fora e é fundamental que toda a estrutura interna se movimente sempre orientada nesse sentido.

Os mais céticos podem dizer que é uma moda e que uma transação de compra e venda será sempre, e apenas, isso. Sim, é apenas isso se a estratégia for focada no curto prazo, sem visão de futuro e sem ambição de criar uma ligação mais profunda com os clientes. Esta é a palavra-chave: relação! Algo que vai muito mais além da funcionalidade de um produto ou serviço, algo que entra no âmbito das emoções. Seja pela experiência no momento da compra, seja através da experiência que proporciona, de como nos faz sentir ao usar, ao comprar, ao falar sobre ou a forma como me identifico com o que a marca significa. Criar este sentimento de pertença implica uma estratégia muito sólida e consistente, não se trata apenas de uma estratégia de marketing, mas de uma estratégia integrada de toda a empresa na sua forma de atuar e transmitir os seus valores. A forma como tem estruturada a sua cadeira de valor, como comunica os seus produtos/serviços, como valoriza as equipas, como atua com os parceiros e como assume responsabilidades no contexto ESG. Parece-me, então, que uma empresa que não tem esta visão holística nas suas operações terá pouca probabilidade de sucesso, tendo em conta o grau de exigência que os clientes põem nas marcas e nas empresas nos dias de hoje.

É certo que este caminho já está a ser feito por muitas empresas, especialmente pelas marcas globais, mas os resultados podem tardar. E é exatamente aqui que nos devemos lembrar da estratégia sólida que foi definida e combater a frustração dos resultados operativos imediatos. Não nos podemos lembrar de Santa Bárbara apenas quando troveja, daí a importância de seguir com consistência a estratégia definida e não reagir apenas em momentos de maiores desafios.

Omnicanalidade

Cada marca é única e deve também ter uma única forma de atuar, que deve ser a mesma em qualquer que seja o ponto de contacto que o cliente decida usar.

Como clientes, conseguimos identificar uma coerência nos aspetos mais estáticos da identidade de uma marca, a forma como as lojas estão organizadas, as roupas dos colaboradores, reconhecemos a música de espera do atendimento ao cliente, o “layout” do site… então, é expectável que tenhamos a mesma necessidade de previsibilidade acerca da experiência e interação com cada marca. Não pode faltar consistência, quer seja uma compra, uma devolução, quer seja online ou na loja física. Essa consistência e presença integrada em todos os canais é o que estabelece os laços de confiança, define as expectativas e origina fidelização. É importante perceber que os consumidores também evoluíram para uma versão omni e têm o poder de escolher quando, onde e como querem relacionar-se com as marcas. Cada organização tem de assegurar que está à altura e é capaz de proporcionar sempre o mesmo registo de experiência de cliente, porque o que os consumidores esperam em nada tem a ver com o canal que decidem usar.

Uma empresa centrada no cliente compreende a importância de fazer uma gestão integrada dos diversos canais. Se a jornada de compra não é linear, que sentido faz serem as empresas a colocar barreiras entre os diversos pontos de contacto? A transição entre canais deve ser fácil e natural, deve simplificar a vida do cliente e reforçar a ideia de que a empresa atua como uma única entidade. Para além disso, com uma abordagem verdadeiramente holística, as empresas conseguem ainda agregar informação valiosa sobre o comportamento de compra dos seus clientes para enriquecer futuras experiências.

Neste aspeto, é relevante fazer algumas reflexões sobre a tecnologia e os recursos que cada empresa dispõe, para conseguir dar ao cliente esta experiência. Muitas empresas trabalham com sistemas que são um autêntico castelo de cartas, que são a base do negócio com anos e anos de informação, e que só a ideia de tocar na delicada ligação que existe entre sistemas é assustadora. Tenhamos em mente que só com uma infraestrutura tecnológica robusta é possível ultrapassar os desafios das barreiras operacionais e, se as empresas não derem um passo nesta direção, não podem ambicionar a omnicanalidade.

Inovação

Os últimos anos não deixam margem para dúvidas: o mercado e os consumidores estão em permanente mudança e transformação. A estrutura da empresa tem de estar preparada para atuar num contexto de antecipação permanente dessas mudanças, ajustar as estratégias e operações às tendências e adotar uma abordagem dinâmica e criativa para continuar relevante num contexto de mercado cada vez mais concorrencial.

A inovação é o motor da evolução. É frequentemente associada a novas tecnologias, mas, muitas vezes, trata-se apenas da predisposição para correr riscos, mais ou menos calculados, e promover uma cultura de experimentação e aprendizagem contínua. Instigar o pensamento criativo, a tentativa e erro e adotar a chamada atitude de startup, sem medo de falhar. Uma cultura organizativa que promova esta forma de pensar origina benefícios transversais, não apenas no que diz respeito à parte visível com os produtos/serviços que põe ao dispor dos clientes, mas também a aspetos invisíveis para o cliente, como a forma como o faz, os processos associados e a organização da empresa no seu todo. Tudo para que seja possível corresponder e superar as expectativas dos clientes.

Por outro lado, é certo que a inovação relacionada com a tecnologia pode ser mais desafiante, já que pode implicar recursos que, muitas vezes, não estão disponíveis, quer sejam económicos, de talento e competências ou, até mesmo, de mentalidade.

Ainda assim, a proliferação de canais e a recolha e análise dos respetivos dados têm permitido às empresas beneficiar com a evolução da tecnologia. Sabemos infinitamente mais sobre os clientes e essa informação é a chave para uma relação de maior proximidade e relevância e permite às organizações liderar e moldar as tendências sempre com o cliente no centro do negócio.

Fidelização

Por último, o cálice sagrado. O índice que reflete os resultados da tal estratégia robusta, omnicanal e orientada para o cliente. Um nível de satisfação elevado é sempre inversamente proporcional à vontade de procurar alternativas. Trata-se de um cliente fiel, com o qual já existe uma ligação emocional e que tem contacto com a marca de forma repetida. Estes clientes são aliados e recomendam as marcas, os produtos/serviços, ajudam na construção da reputação, a atrair novos clientes e mais que multiplicam os esforços de marketing através desta advocacia.

Do lado do cliente, alcançar este estágio implicou certamente diferentes momentos de contacto com a marca, experiências positivas, algumas surpreendentemente positivas, e provavelmente a marca ocupa o “top-of-mind” para determinada categoria de produto ou serviço. Do lado da marca, sem dúvida que implicou pôr em prática uma estratégia consistente, com gestão e recursos orientados numa única direção: o Cliente.

Ter esta base sólida de clientes fidelizados demora tempo e desafia as empresas ao compromisso de estarem permanentemente a trabalhar na inovação e na melhoria contínua. Assumir este compromisso passa sempre por ouvir e usar o feedback dos clientes para uma melhor experiência, muitas vezes hiperpersonalizada, mesmo à sua medida.

É incontornável que o cliente é, cada vez mais, o centro de qualquer empresa e precisa-se de lideranças que inspirem esta visão nas suas equipas, para que todos saibam a importância do que fazem a cada dia. Em plena “peak-season” de consumo, um momento em que a pressão operacional é ainda mais intensa, é importante ter presente que a qualidade da experiência de hoje, em qualquer que seja o ponto de contacto, é o que fideliza o cliente de amanhã.

Este artigo foi publicado na edição N.º 85 da Grande Consumo