Koen de Jong e Robertus Lombert, respetivamente, managing partner e partner Portugal do International Private Label Consult (IPLC), são unânimes: as marcas próprias são o motor de transformação do retalho europeu. A propósito do lançamento de “The Power of Private Label”, da autoria de Koen de Jong, a Grande Consumo conversou com os especialistas sobre os desafios e oportunidades que “discounters” e retalhistas enfrentam para equilibrar preço, qualidade e fidelização.
Grande Consumo – Como descreveria o impacto que os operadores de “discount”, como o Aldi e o Lidl, tiveram nas estratégias de marca própria dos outros retalhistas na Europa?
Koen de Jong – Os operadores de “discount”, como o Aldi e o Lidl, reformularam drasticamente o sector dos supermercados na Europa, forçando os retalhistas convencionais a repensar as suas estratégias de marca própria. Inicialmente, estes responderam ao crescimento dos “discounters” introduzindo produtos de marca própria mais baratos. Contudo, muitos destes produtos foram percebidos como de baixa qualidade, causando a insatisfação dos consumidores e a erosão de margens.
O retalhista alemão Edeka reconheceu o problema cedo, tendo melhorado a qualidade das suas marcas de baixo custo, mas mantendo os preços baixos, o que ajudou a aumentar a sua quota de mercado. Outros retalhistas europeus seguiram o exemplo, melhorando as marcas de valor ou reduzindo os preços dos produtos standard, equilibrando acessibilidade com qualidade.
Na Holanda, a Albert Heijn eliminou a sua linha económica AH Basic em favor de marcas próprias mais premium, enquanto em França, a concorrência agressiva de preços por parte dos retalhistas tradicionais fez os “discounters” perderem terreno. No Reino Unido, a Tesco lançou o esquema Aldi Price Match, em 2020, seguida pela Sainsbury’s, com a Asda e a Morrisons a juntarem-se em 2024, todas focadas em igualar os preços do Aldi e do Lidl.
Pesquisas de 2021 e 2024 mostram que as diferenças de preços entre retalhistas convencionais e “discounters” diminuíram, com os retalhistas a usarem cada vez mais o Aldi e o Lidl como referências de preço. Embora isso tenha ajudado a reter clientes, também pressionou as margens de lucro, destacando o desafio de equilibrar preços baixos com rentabilidade.
Em resumo, a disrupção causada pelo Aldi e pelo Lidl obrigou os supermercados tradicionais a melhorar as suas marcas próprias e a adaptar-se à crescente procura dos consumidores por valor e qualidade. Contudo, igualar os preços dos “discounters” trouxe margens mais estreitas, deixando os retalhistas tradicionais a ter de encontrar formas sustentáveis de permanecer competitivos sem sacrificar lucros.
GC – Quais são, na sua opinião, as principais diferenças estruturais nos modelos de negócio entre os “discounters” e os outros retalhistas que tornam a concorrência tão difícil para estes?
KJ – Os operadores de “discount”, como o Aldi e o Lidl, focam-se em preços baixos, oferecendo uma seleção limitada de produtos de marca própria em lojas simples e práticas. Operam com margens reduzidas, mantendo os custos baixos através de compras em grande escala e layouts de loja simplificados.
Por outro lado, os retalhistas convencionais, como a Tesco e o Carrefour, oferecem uma gama mais ampla de produtos, incluindo quer marcas próprias quer marcas premium. Investem numa experiência de compra mais refinada, com um melhor atendimento ao cliente, layouts atrativos e estratégias de preços diversificadas.
As lojas de “discount” focam-se em valor e eficiência, enquanto os retalhistas convencionais equilibram preço com variedade, qualidade e experiência do cliente. A principal diferença está na abordagem ao preço, seleção de produtos e formato de loja.
A chave para o sucesso dos “discounters” é a sua capacidade de manter os custos baixos, enquanto oferecem uma experiência de compra simplificada e sem luxos. Os retalhistas convencionais, com a sua seleção mais ampla, branding premium e estruturas operacionais mais complexas, têm dificuldade em igualar esses preços baixos sem sacrificar a rentabilidade. Como resultado, o desafio para as lojas convencionais é claro: como podem equilibrar a necessidade de oferecer valor com os custos mais elevados associados à sua gama de produtos mais ampla e experiência de compra aprimorada? Por enquanto, os “discounters” têm a vantagem na batalha por consumidores conscientes do orçamento, deixando os retalhistas convencionais a ter de encontrar formas inovadoras de competir sem comprometer o seu negócio principal.
GC – Vários retalhistas criaram gamas de produtos a preços competitivos para combater os operadores de discount. Que eficácia têm estas estratégias em reter clientes?
KJ – Embora as marcas próprias económicas dos retalhistas convencionais possam oferecer preços competitivos, muitas vezes, falham em igualar a qualidade, simplicidade e confiança do cliente que os “discounters”, como o Aldi e o Lidl, construíram ao longo do tempo. As cadeias de “discount” têm uma vantagem clara devido às suas operações simplificadas, qualidade consistente dos produtos e forte identidade de marca focada em acessibilidade. Para que os retalhistas convencionais concorram com sucesso, devem oferecer mais do que apenas preços mais baixos – precisam de melhorar a qualidade e o apelo das suas marcas económicas, ao mesmo tempo que mantêm a proposta de valor mais ampla que a sua marca promete. Sem isso, correm o risco de perder para o modelo focado em preços e sem luxos dos “discounters”.
“O desafio para as lojas convencionais é claro: como podem equilibrar a necessidade de oferecer valor com os custos mais elevados associados à sua gama de produtos mais ampla e experiência de compra aprimorada? Por enquanto, os ‘discounters’ têm a vantagem na batalha por consumidores conscientes do orçamento, deixando os retalhistas convencionais a ter de encontrar formas inovadoras de competir sem comprometer o seu negócio principal”
GC – Iniciativas como a Jack’s da Tesco ou a Supeco do Carrefour falharam em replicar o sucesso dos “discounters”. Na sua opinião, quais foram os maiores erros destas iniciativas?
KJ – O sucesso dos “discounters” requer uma forma completamente diferente de pensar e uma cultura empresarial distinta. Provou-se impossível incorporar isso no modo como um retalhista convencional alcança o sucesso.
GC – Em Portugal, tanto o Aldi como o Lidl têm vindo a crescer rapidamente. Que fatores específicos do mercado português acredita que estão a facilitar este crescimento?
KJ – Não há fatores específicos diferentes dos observados noutros países onde os “discounters” têm superado os retalhistas convencionais. Os consumidores simplesmente adoram boa qualidade a preços baixos.

GC – Como avalia a resposta dos principais grupos de retalho portugueses, como a Sonae e a Jerónimo Martins, face à pressão dos “discounters”?
Robertus Lombert – Em muitos países europeus, vimos que apenas recentemente os hipermercados e os supermercados ajustaram os preços dos seus produtos de marca própria para competir com os “discounters”. Em Portugal, isso já acontece há vários anos. O que observamos, nos últimos anos, é que o Continente – e, de forma menos intensa, o Pingo Doce – aumentou a sua gama de produtos de marca própria para oferecer uma escolha muito mais ampla do que os “discounters”. Claro, nalguns nichos de mercado, as quantidades podem ser um problema, mas, em geral, esta é uma forma eficaz de competir com os “discounters”.
A estratégia ideal é ter, por um lado, uma gama de marcas próprias que se equipare (também em qualidade, o que nem sempre acontece) e, por outro lado, um sortido complementar interessante que não pode ser encontrado nos “discounters” (nem mesmo no seu sortido de “in & outs”, o que torna essa competição bastante difícil).
Além dos “discounters” clássicos, é importante referir a Mercadona. Apesar de ter lojas de maior dimensão, no final, apresenta muitos elementos de “discounter”. Com uma maior gama de produtos de marca própria, torna-se mais difícil para o Continente e o Pingo Doce competirem nesse aspeto.
Outro elemento importante, difícil de superar, é o facto dos “discounters” terem um nível mais elevado de produtos de marca própria nas suas lojas, o que sempre resulta num preço médio de compra mais baixo. Isso não acontece necessariamente porque são mais baratos, mas porque o cesto de compras contém uma maior percentagem de produtos de marca própria.
GC – Muitos retalhistas colocam o seu próprio nome nas marcas próprias. Porque é que os “discounters” preferem criar marcas específicas para cada categoria? Que impacto isso tem no comportamento dos consumidores?
KJ – O Aldi e o Lidl procuram adicionar uma experiência de marca aos seus produtos. Para isso, utilizam marcas específicas por categoria. Consideram que esta é uma estratégia melhor do que ter a mesma marca em todos os produtos. Além disso, estão mais livres para criar marcas conforme a sua preferência, já que quase não há marcas de referência (“A-brands”) nas suas lojas para competir.
GC – Em mercados como o português, onde o preço é um fator decisivo, como vê a evolução da perceção do consumidor relativamente à qualidade das marcas próprias dos “discounters”?
RL – Antes de responder diretamente à sua pergunta, podemos claramente ver que a qualidade é apreciada. Nos últimos anos, as marcas próprias económicas dos super e hipermercados praticamente desapareceram e, mesmo durante o período de alta inflação, não fizeram um retorno, como aconteceu em vários outros países europeus. Isso é uma indicação clara de que não é o produto mais barato que vende mais no final, mas sim o produto com a melhor perceção de preço e qualidade. Claro que, entre produtos com qualidade semelhante, ser o mais barato é um argumento de venda, mas um foco excessivo apenas no preço pode ser um erro.
Se recuarmos no tempo, podemos observar exatamente o mesmo nos “discounters”. O seu crescimento foi significativo quando mudaram o foco de preço para a melhor relação preço/qualidade, o que responde automaticamente à sua pergunta. Hoje, os consumidores têm uma boa perceção da qualidade das marcas próprias dos “discounters”. Além da mudança na qualidade dos próprios produtos, os grandes investimentos nas lojas também ajudaram a elevar essa perceção de qualidade.
GC – Como vê a estratégia de “copycatting” dos “discounters”, imitando marcas conhecidas com embalagens semelhantes? Isso afeta a perceção de qualidade por parte dos consumidores?
KJ – À medida que os produtos de marca própria ganharam popularidade, a prática de imitação tornou-se uma preocupação crescente. Os retalhistas começaram a copiar nomes, embalagens e designs de marcas de sucesso para tirar proveito das associações positivas dos consumidores com essas marcas conhecidas. Isso levou a acusações de concorrência desleal e infração de marcas, com os proprietários das marcas a afirmar que embalagens semelhantes causavam confusão e diluíam o valor da marca.
Para proteger os seus interesses, as marcas recorreram a leis de propriedade intelectual, encetando ações legais caso pudessem provar confusão ou violação. No entanto, muitos retalhistas, especialmente cadeias de “discount” como o Aldi, encontraram maneiras de imitar produtos de sucesso mantendo-se dentro dos limites legais, argumentando que embalagens semelhantes ajudavam os clientes a identificar facilmente os itens.
Os retalhistas beneficiaram com as imitações através de maiores margens de lucro e melhor poder de negociação com os fornecedores, mas à custa de confundir os consumidores e de arriscar danos reputacionais. Os proprietários das marcas, porém, muitas vezes, hesitavam em tomar ações fortes contra os retalhistas, temendo perda de espaço nas prateleiras e de vendas. Esta hesitação permitiu que a imitação continuasse, especialmente entre os “discounters”, que usaram o poder de mercado para imitar sem consequências legais significativas.
Controvérsias públicas, como a reformulação de embalagens pelo Aldi após reações negativas nas redes sociais, mostraram os riscos e dilemas éticos da prática de imitação. Apesar das críticas, o Aldi transformou a atenção negativa em publicidade, equilibrando vendas de curto prazo com possíveis danos de longo prazo à sua reputação. No final, embora a imitação possa impulsionar as vendas, apresenta riscos significativos quer para retalhistas quer para proprietários de marcas, levantando questões sobre justiça e confiança do consumidor.
“Além dos discounters clássicos, é importante referir a Mercadona. Apesar de ter lojas de maior dimensão, no final, apresenta muitos elementos de ‘discounter’. Com uma maior gama de produtos de marca própria, torna-se mais difícil para o Continente e o Pingo Doce competirem nesse aspeto”
GC – Que diferenças regionais ou nacionais vê nas estratégias dos “discounters” na Europa e como os retalhistas locais podem adaptar-se a essas diferenças?
KJ – As estratégias dos “discounters” não diferem muito entre os países, além do facto dos sortidos serem ajustados às preferências dos consumidores locais.
GC – O Lidl tem investido fortemente em patrocínios desportivos. Considera que esse tipo de investimento é crucial para os “discounters” continuarem a crescer e a ganhar visibilidade?
RL – Na verdade, vejo isso mais como um elemento de “supermarketização”. Nas últimas décadas, vimos o Lidl evoluir de “hard discounter” para “soft discounter” e, depois, para um supermercado. Na minha opinião, o patrocínio desportivo é mais um elemento de supermercado do que de “discounter”. Um “discounter” foca-se em preço, qualidade e redução de custos. Devido à sua relação imbatível entre preço e qualidade, ou apenas aos seus preços baixos, encontra automaticamente o seu lugar no mercado e não há necessidade de patrocínio desportivo. Contudo, como o Lidl em Portugal se desenvolveu mais próximo de um supermercado, pode ser uma boa opção. Mas, como sempre, é muito difícil calcular o impacto real desse tipo de investimento.
GC – Por sua vez, Aldi Nord e Aldi Süd estão a mover-se para uma maior cooperação. Como é que essa consolidação poderá influenciar o mercado europeu no futuro?
KJ – A sua colaboração provavelmente resultará em mais eficiências e aumento do poder de compra. Ao harmonizar as suas marcas (já que Aldi Nord e Aldi Süd marcam os seus produtos de maneira diferente), os volumes irão aumentar e o esforço de marketing poderá ser otimizado.
“O Aldi Süd teve uma melhor expansão, pois foi mais aberto a adaptar o modelo original a cada país. Em muitos mercados onde o Lidl superou o Aldi, foi o Aldi Nord o responsável pela expansão. Isso leva à minha resposta: o Lidl, em muitos mercados, conseguiu adaptar-se melhor às necessidades locais e, por isso, teve mais sucesso”
GC – O Lidl superou o Aldi em várias regiões. O que, na sua opinião, levou ao maior sucesso do Lidl em comparação com o Aldi?
RL – É importante entender que, na verdade, o Aldi é composto por duas empresas: Aldi Nord e Aldi Süd. O Aldi Nord sempre esteve mais próximo do modelo original, sendo eficiente em custos – economizando dinheiro onde fosse possível. Já o Aldi Süd sempre teve um modelo mais flexível comparado ao Aldi Nord.
O que vemos é que o Aldi Süd teve uma melhor expansão, pois foi mais aberto a adaptar o modelo original a cada país. Em muitos mercados onde o Lidl superou o Aldi, foi o Aldi Nord o responsável pela expansão. Isso leva à minha resposta: o Lidl, em muitos mercados, conseguiu adaptar-se melhor às necessidades locais e, por isso, teve mais sucesso.
GC – Considera que o aumento do turismo em Portugal, nos últimos anos, teve impacto na estratégia dos “discounters”, especialmente em termos de adaptação de produtos e marcas?
RL – Penso que não. Os “discounters” são geridos com um sortido reduzido e são altamente padronizados. O turismo, em Portugal, é bastante diversificado e, por isso, é mais difícil adaptar o sortido a um grande número de influências.
Sei que, há alguns anos, o Lidl tinha um sortido especial para turistas do Reino Unido nalgumas lojas no Algarve (não sei se ainda têm esse sortido especial), mas as vendas estavam longe de ser interessantes.
Assim, respondendo à sua pergunta, parece-me que este não é um elemento importante. Elementos muito mais importantes são itens como produtos biológicos e “free-from” (livres de alérgenos).
GC – Acredita que o futuro do retalho está mais focado em lojas de proximidade, em vez de grandes superfícies, como os hipermercados?
RL – O que vimos, nos últimos anos, é que os supermercados maiores ganharam muita quota de mercado e, hoje, representam mais de 50% das vendas em Portugal. E o canal continua a crescer. Os hipermercados estão a lutar para manter a sua quota de mercado.
Se olharmos para a população, vemos que as famílias se tornaram cada vez menores, o que significa menos necessidade de fazer compras em grandes quantidades. Também demora mais tempo ir a um hipermercado, especialmente pelas distâncias a percorrer dentro da loja.
A única forma de combater essas mudanças é tornar as lojas mais interessantes, com um sortido muito mais amplo e atrativo, muitas atividades promocionais, culinária ao vivo, demonstrações de produtos, entre outras iniciativas. No entanto, para este tipo de lojas, há um espaço limitado no mercado, porque isso obriga a loja a ter um volume de vendas muito elevado para ser rentável.
Outro elemento a referir são as aberturas de lojas. Vimos muitos retalhistas entrarem no mercado das lojas de proximidade. Por outro lado, não vimos a abertura de novos hipermercados muito grandes (como os conhecíamos antigamente). Alguns dos hipermercados existentes, como o Continente Colombo, até se tornaram menores ao longo dos anos.
GC – A redução do fosso de preços entre as marcas próprias dos restantes retalhistas e dos “discounters” é significativa. Como vê a evolução desse gap e o seu impacto nos fabricantes de marcas A?
KJ – Ao reduzir a diferença de preços entre as marcas próprias dos retalhistas convencionais e dos “discounters”, a diferença entre as marcas próprias e as marcas de fabricante aumentou. Isso provavelmente resultará numa maior perda de quota de mercado para as grandes marcas.
Acredito que as marcas globais de referência (“A-brands”) desistiram de lutar contra as marcas próprias e veem a Europa como um mercado de “vaca leiteira”: maximização de lucros, enquanto aceitam a perda de quota de mercado. Há melhores lucros a serem obtidos para essas grandes marcas noutras regiões globais.
“Acredito que as marcas globais de referência (“A-brands”) desistiram de lutar contra as marcas próprias e veem a Europa como um mercado de “vaca leiteira”: maximização de lucros, enquanto aceitam a perda de quota de mercado. Há melhores lucros a serem obtidos para essas grandes marcas noutras regiões globais”
GC – Embora os “discounters” reduzam as marcas, mantêm algumas icónicas. Como é que estas marcas os ajudam a manter a competitividade?
KJ – Essas marcas são geradoras de tráfego, porque os consumidores insistem em comprá-las. Se não forem oferecidas pelos “discounters”, o cliente irá procurá-las noutro lugar. Assim, ao oferecerem essas marcas icónicas, os clientes permanecem nas lojas de “discount”, onde também compram os restantes produtos de mercearia.
GC – Que papel pode a inovação desempenhar nas marcas próprias dos outros retalhistas para se diferenciarem dos “discounters”?
KJ – A inovação nas marcas próprias é crucial para permitir que os retalhistas se diferenciem e construam a fidelidade do consumidor. As marcas próprias permitem diferenciação em preço, embalagem, sortido, inovação, entre outros aspetos.
GC – Existem novas tendências na Europa que acredita que moldarão as estratégias dos retalhistas nos próximos anos?
KJ – Os retalhistas convencionais e os “discounters” continuarão a impulsionar o crescimento das marcas próprias, pois estas geram melhores margens, geram fidelidade do consumidor e exercem pressão sobre as grandes marcas. Espero um crescimento contínuo das marcas próprias.
Este artigo foi publicado na edição N.º 90 da Grande Consumo
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