“Não vendemos bebidas, proporcionamos experiências”

Uma abordagem apaixonada ao mercado, uma estratégia personalizada, um punhado de inovações, algumas mudanças de rotulagem e uma operação que quer ser próxima do comércio e dos operadores. É deste modo que Khalil Mansour, diretor geral da Bacardí Martini Portugal, detalha o que mudou na companhia ao longo do ano que o gestor leva na condução de uma das maiores empresas de espirituosas do mundo.

 

Um negócio de família que perdura há 153 anos. É desta forma simples que se pode resumir a atividade da maior companhia privada de bebidas espirituosas do mundo. E é com espírito de família que Khalil Mansour, diretor geral da Bacardí Martini Portugal, tem conduzido a atividade comercial da empresa.

Na liderança da operação nacional há sensivelmente um ano, o gestor libanês trouxe consigo um espírito de mudança e uma estratégia de “empowerment” da equipa local, a que se junta o foco na gestão correta do produto, algo que só pode ser feito com o apoio dos parceiros locais.

Desde 1952 que a Bacardí Martini se instalou em Portugal, tendo recentemente regressado a Lisboa, com um escritório na Avenida da Liberdade. Uma empresa de história e com história para contar, mas que, para Khalil Mansour, “se encontra não somente focada nos números, mas em promover o espírito da empresa e a paixão das suas marcas”.

Família, mentalidade empreendedora e valentia são os eixos centrais de atuação da Bacardí Martini Portugal, cuja operação local é gerida pelos seus colaboradores como se dos próprios acionistas da empresa se tratassem. “Somos uma família, tratamo-nos por primos, porque protegemo-nos uns aos outros. É este o sentimento desta empresa familiar e é assim que os proprietários, a família Bacardí, olham para o negócio. O que nos leva a pensar, quando temos que tomar decisões, da seguinte forma: se esta empresa fosse minha, faria este investimento? É com este espírito que olhamos para o negócio, ao mesmo tempo que desafiamos os nossos ativos a olharem para a companhia com se de uma startup se tratasse, saindo, assim, da sua zona de conforto, convidando-os a apresentar projetos arrojados e ideias que possam trazer valor acrescentado à nossa atividade”, detalha o gestor.

Com uma experiência de 11 anos no mercado de bens de grande consumo, e há oito anos na Bacardí Martini, Khalil Mansour faz um balanço muito positivo do desempenho da operação nacional, onde, sem falar de números, sempre deixa escapar que os objetivos de um ano foram atingidos em apenas seis meses. Num mercado maduro, de dinâmicas muito intensas, concorrência muito forte e vulnerabilidade do preço, o diretor geral da Bacardí Martini Portugal fala de um país com “muito potencial, a atravessar um ponto de viragem, pelo que é o tempo de trazermos novas dinâmicas para um mercado no qual a família Bacardí acredita muito”.

Universo onde marcas como Martini, Grey Goose, Bombay Shappire, Eristoff, Tequila Patrón, William Lawson’s, Dewar’s e, naturalmente, Bacardí são apenas algumas das referências presentemente integradas no portfólio da companhia. Marcas para serem trabalhadas à escala global, entre as 200 referências atualmente detidas, nos 160 mercados onde opera presentemente, escolhidas pela própria família acionista e não com base em propósitos comerciais. “É a própria família Bacardí que decide que marcas quer trabalhar, com base no seu carácter e valores. Temos a felicidade de trabalhar numa companhia com um portfólio muito vasto, desde os vermutes aos whiskies, com marcas líderes a nível mundial”, detalha Khalil Mansour.

Marcas premium, trabalhadas com foco e paixão, por uma equipa que procura levar os seus clientes e parceiros a atuar numa lógica aspiracional e a criar e proporcionar momentos, ou, por outras palavras, a gerar valor acrescentado. “Não vendemos bebidas espirituosas, proporcionamos experiências. Razão pela qual se percebe a aposta crescente em ‘brand ambassadors’, de modo a poder-se promover, cada vez mais, o contacto com as pessoas. Nessa mesma lógica, apostou-se num escritório em Lisboa, de modo a poder ver, acompanhar, sentir a mudança que se está a verificar em Portugal, a estar mais próximo dos locais onde as nossas marcas são preferidas”. Mas também de modo a poder ter bases para implementar, localmente, uma estratégia comercial e de marketing ajustada a este mercado. Sempre com as linhas mestres do que é a companhia à escala mundial, mas com autonomia suficiente para executar estratégias próprias na implementação das marcas, de modo a tentar a colmatar as necessidades do mercado nacional

 

Desempenho

Com crescimentos acima da média do mercado de espirituosas, Khalil Mansour está confiante com a estratégia que está a ser implementada em Portugal, onde a procura por eficiência é um dos grandes objetivos da companhia. “Portugal encontra-se a atravessar um momento super interessante, onde a economia aparenta estar com um melhor desempenho, e o facto de ter recebido 29 milhões de visitantes trouxe, necessariamente, uma nova dinâmica ao país. Com o aumento da confiança no consumo, o canal on-trade e, consequentemente, o consumo de bebidas alcoólicas aumentou. Em 2017, crescemos 7,5% em vendas em valor no retalho. Este ano (2018), estamos num ritmo ainda superior. Por sua vez, o mercado cresceu 5,5% no ano passado e, este ano, 2,5%. Ou seja, o mercado está a abrandar e nós a crescer acima desse ritmo. Vamos atingir e superar os objetivos propostos para o nosso ano fiscal, que se estende de abril a março. E posso acrescentar o seguinte: em abril, tivemos a nossa convenção de vendas e disse à equipa que iríamos alcançar esse número. Eles não acreditaram nisso. Em seis meses, conseguimos atingir o que nos havíamos proposto para um ano. O que levou a equipa a perguntar-me qual é o nosso novo número, mas, mais importante que isso, é conseguir o crescimento, fazendo as coisas certas”, avança o diretor geral da Bacardí Martini Portugal.

Mas o que mudou, então, além do contexto favorável que impele o país e que trouxe consigo uma maior, e melhor, visibilidade nos mercados internacionais? Nas palavras de Khalil Mansour, “não se inventou a roda”. A grande mudança passou por ser ter “mais pés na rua”, isto é, uma mudança premente no “route to market”, onde se optou por ter mais pessoas a trabalhar as marcas e a dar a conhecer as suas especificidades, face ao número de pessoas no escritório. “Temos mais gente a trabalhar o canal on-trade, numa mudança de perspetiva de fornecedor para parceiro. Uma abordagem personalizada, marca a marca, de modo a suprir as necessidades do mercado local. Proporcionamos experiências, pois trata-se de uma indústria que vive de momentos, circunstância, ‘lifestyle’ e cultura”, reforça o responsável.

Uma aposta em “construir o negócio certo para o futuro”, o que passa, também, pelo reajustar das políticas comerciais face aquilo que é a realidade das marcas detidas e do próprio mercado. “William Lawson’s está hoje a jogar o jogo comercial certo, depois de não o fazer durante anos. É uma das mudanças que efetuámos”, confirma para, de seguida, acrescentar: “nas bebidas premium, não é fácil criar. As pessoas têm que entender o motivo, têm que ter a aspiração certa, e nós temos o ímpeto para isso, assim como a paciência necessária”, confirma, confiante.

 

Novidades

Contexto no qual surge o lançamento dos novos Martini Riserva Speciale Rubino e Ambrato, assim como a recente aquisição da Tequilla Patrón por 5,1 mil milhões de dólares, numa das maiores transações da categoria à escala mundial, segundo o responsável, e que veio colmatar uma lacuna no portfólio da empresa, onde a procura por valor acrescentado, produtos e experiências superiores são os “drivers” de crescimento presentes e futuros. “Hoje, estamos a tentar criar o caminho para o mercado, estamos a tentar consertar a nossa estratégia, estamos à procura de um futuro mais sólido. Os números são muito importantes, mas, neste momento, não são o objetivo principal. Esse é reajustar a nossa operação e conferir às nossas marcas a dinâmica que têm que ter”.

Pensar global para atuar local, com Portugal a ter um campeão de vendas representativo de uns expressivos 30% na faturação da companhia no mercado doméstico. Falamos dos Martinitos (garrafinhas individuais de seis centilitros) e que representam, nada mais, nada menos, do que 300 mil caixas transacionadas anualmente, número que sobe para 1,5 milhões quando se enumera a quantidade de garrafinhas comercializadas no mercado nacional. Formato exclusivo do nosso país e que tem permitido a esta marca de vermute estar no “top of mind” dos consumidores nacionais, granjeando um público de diversas faixas etárias e estratos sociais. Apesar de inovações recentes, como o Martini Riserva Speciale, ou cocktails, como o Martini Tonic que, além da diversificação do consumo, servem para recrutar consumidores para a marca, parte da estratégia da companhia passa por dar mais ênfase ao Martini 6cl. “Estamos a preparar-nos para revivê-lo o máximo que pudermos, estamos a tentar dar-lhe o peso certo e toda a nossa atenção. Ainda estamos a fazer algumas análises de como vamos abordá-lo. O que sabemos hoje é que estamos a colocar muito de nós na Martini. Este é um produto português. É engarrafado aqui e agora estamos a tentar exportá-lo para outro lugar. É uma coisa portuguesa. E porque, na maioria das vezes, temos as nossas estratégias a chegar do exterior para serem aplicadas localmente, isso fez com que esse produto não estivesse a receber a atenção correta. Estamos agora a trabalhar dentro da estrutura, a analisar os nossos negócios, de modo a descobrir o que o mercado precisa em concreto para podermos agir em conformidade”.

Aposta concreta na consolidação das marcas, onde se inclui a inovação, que se pode traduzir em novos sabores ou novas formas de trabalhar o produto, ou ainda no rejuvenescimento dos rótulos existentes, com duas marcas do portfólio a receberem, ainda neste ano fiscal, uma nova roupagem.

“Démarches” de uma empresa que, apesar da sua longevidade, aponta ao amanhã e quer implementar em Portugal o que a nível global tem vindo a desenvolver. Ficamos a aguardar pelas próximas novidades.

Este artigo foi publicado na edição n.º 54 da Grande Consumo.

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