Alexandra Andrade reflete sobre as profundas mudanças no mercado de trabalho, impulsionadas pela inteligência artificial e pela transição para uma economia baseada em competências. Entre as principais conclusões do relatório “Global Workforce of the Future 2024”, destaca-se a importância de estratégias como “reskilling”, “upskilling” e mobilidade interna para enfrentar os desafios do futuro. Nesta entrevista, a country manager da Adecco em Portugal sublinha que, enquanto a IA potencia ganhos de produtividade, as competências humanas, como empatia e criatividade, continuam a ser o verdadeiro diferencial. A transformação do mercado exige um equilíbrio entre avanço tecnológico e valorização do potencial humano.
Grande Consumo – O que motivou o Adecco Group a desenvolver o relatório Global Workforce of the Future 2024? Quais foram as conclusões mais surpreendentes?
Alexandra Andrade – O relatório “Global Workforce of the Future 2024” surge do compromisso do Adecco Group em compreender as transformações do mercado de trabalho e oferecer “insights” úteis para trabalhadores e organizações enfrentarem um contexto em constante evolução.
Este ano, o tema central -“Trabalhar em tempos de mudança – adaptação a um mercado impulsionado pela IA” – explora como as organizações podem preparar as suas equipas para o impacto da inteligência artificial e outras mudanças tecnológicas, com Portugal a integrar pela primeira vez a amostra, o que trouxe uma perspetiva nacional enriquecedora. Foram recolhidas 35 mil respostas de 27 países, incluindo 20 sectores.
Entre as conclusões, destaca-se o facto de muitos considerarem não ter formação suficiente para lidar com a inteligência artificial e não saber que impacto terá no seu dia-a-dia. Apenas 10% dos trabalhadores sente-se pronto para a IA, segundo o relatório. Apesar de estarmos constantemente a sublinhar que a IA não vai destruir, mas criar novos modelos de trabalho, a maior parte dos inquiridos manifestou o receio de perder o seu emprego. O que destaca a importância do “reskilling” e do “upskilling” e evidencia uma preocupação com o bem-estar e a saúde mental, especialmente entre profissionais em burnout, agravado pela incerteza sobre a aplicação da IA nas suas empresas.
Os colaboradores precisam de orientação clara sobre o “roadmap” da IA nas organizações. Neste momento, convivem até quatro gerações numa mesma organização. Algumas estão mais à vontade com a IA, enquanto outras necessitam de maior suporte. Aí reside o nosso foco.
Não obstante, apesar dos receios sobre a IA, há a noção de que esta permite ganhos de produtividade significativos, estimados em cerca de uma hora diária.
A transição para uma economia baseada em competências reforça a necessidade de formar trabalhadores em áreas técnicas e humanas, como pensamento crítico e inteligência emocional. É também essencial facilitar a transição entre funções e sectores, promovendo o crescimento profissional dentro das organizações. Além disso, as empresas precisam de adotar abordagens inclusivas e transparentes, criando confiança nos colaboradores em relação ao uso da tecnologia.
GC – Como vê o papel da Adecco na adaptação ao mercado de trabalho em constante mudança?
AA – O papel do Adecco Group vai muito além do recrutamento, posicionando-se como um parceiro essencial na transformação do mercado de trabalho, apoiando empresas e trabalhadores na adaptação a novas dinâmicas.
Não temos uma taxa de natalidade crescente na Europa e a escassez de talento é significativa. A solução passa por capacitar os profissionais. A nossa missão inclui antecipar necessidades, identificando competências emergentes e desenvolvendo soluções de formação alinhadas às exigências de cada sector. Mas também capacitar trabalhadores, através de programas de “upskilling” e “reskilling” para os preparar para os desafios tecnológicos e sociais, e promover o equilíbrio entre o avanço tecnológico e o desenvolvimento humano.
A IA, diferentemente de outras revoluções anteriores, não é exclusiva do departamento de tecnologia. É de todos. É transversal a todas as áreas: recursos humanos, financeiro, marketing. Para se ter um exemplo, a maior parte dos técnicos de recursos humanos demora muito tempo para fazer “job descriptions”. Com a IA será permitido fazer isso em metade do tempo, permitindo aos técnicos ter mais tempo para fazer aquilo que a máquina não pode fazer, que é entrevistar. Todas as funções terão de ter uma componente de IA, que permita otimizar processos e libertar os trabalhadores para se concentrarem em tarefas de maior valor acrescentado.
GC – Que iniciativas a Adecco tem liderado, em Portugal, para preparar empresas e trabalhadores para o futuro do mercado laboral?
AA – A Adecco tem desenvolvido um leque diversificado de iniciativas em Portugal. Entre elas, destaca-se o uso de plataformas como a GoodHabitz, que oferece formação em “soft skills”, e a EZRA, uma das maiores plataformas de coaching do mundo, que foi comprada pelo grupo.
Outras iniciativas incluem a automação de processos de recrutamento através de apps internas, o que acelera a identificação de talento, e soluções baseadas em IA, que melhoram a comunicação com candidatos e a eficiência dos processos. Estes esforços refletem o compromisso da Adecco em criar um mercado laboral mais ágil e inclusivo.
GC – Quais são as competências que acredita serem indispensáveis para os trabalhadores nos próximos dez anos?
AA – O equilíbrio entre as competências humanas e as técnicas será a chave para os trabalhadores e as organizações prosperarem num mercado dinâmico e orientado pela tecnologia.
Nos próximos anos, as competências interpessoais, as chamadas “soft skills”, serão tão importantes quanto as técnicas. Entre as mais relevantes destacam-se a adaptabilidade e pensamento crítico, essenciais para enfrentar as mudanças rápidas e resolver os problemas de forma eficaz. Mas também a inteligência emocional e a empatia, fatores determinantes para trabalhar em equipas diversas e inclusivas. Empatia, criatividade e pensamento crítico são áreas onde a IA não consegue competir. Além disso, a capacidade de aprendizagem contínua é crucial para acompanhar as mudanças tecnológicas e do mercado e adaptar-se a novos desafios.
Paralelamente, as competências transferíveis estão a ganhar prioridade sobre as credenciais formais. Esta mudança estratégica valoriza a flexibilidade e a capacidade de adaptação dos trabalhadores, promovendo equipas mais ágeis e preparadas para o futuro.
“Apenas 10% dos trabalhadores sente-se pronto para a IA, segundo o relatório. Apesar de estarmos constantemente a sublinhar que a IA não vai destruir, mas criar novos modelos de trabalho, a maior parte dos inquiridos manifestou o receio de perder o seu emprego. O que destaca a importância do ‘reskilling’ e do ‘upskilling’ e evidencia uma preocupação com o bem-estar e a saúde mental, especialmente entre profissionais em burnout, agravado pela incerteza sobre a aplicação da IA nas suas empresa”
GC – O relatório menciona que a IA se está a tornar parte da rotina diária. Qual será, no seu entender, o impacto dessa integração no mercado de trabalho, a médio e longo prazo?
AA – A médio prazo, a automação de tarefas repetitivas libertará tempo para que os trabalhadores se concentrem em áreas mais criativas e estratégicas. De facto, a IA permitirá uma melhoria na eficiência operacional e na tomada de decisões, através de dados em tempo real e algoritmos preditivos.
A longo prazo, a IA não só transformará as profissões existentes, como dará origem a novas funções híbridas que combinarão competências tecnológicas e humanas. Nesse sentido, quem não fizer “reciclagem” de conhecimentos, dentro de um ou dois anos, não terá lugar no mercado. Não vai haver hipótese de não utilizar a IA.
Este cenário exigirá trabalhadores com uma capacidade de adaptação constante, bem como empresas preparadas para apoiar a transição dos seus colaboradores através de formação contínua e “reskilling”. A IA também poderá contribuir para a personalização do trabalho e a melhoria da experiência do colaborador, ao oferecer ferramentas que atendem melhor às necessidades individuais.
No horizonte futuro, o sucesso das organizações dependerá da sua capacidade de adotar a IA de forma responsável, assegurando que esta não apenas melhora os processos, mas também enriquece o potencial humano. Esta integração equilibrada será essencial para construir um mercado de trabalho sustentável e inclusivo.
GC – Segundo o relatório, muitos trabalhadores querem melhorar as suas competências, mas sentem que as empresas não os apoiam. Como se pode reduzir esse desalinhamento?
AA – É essencial que as empresas adotem uma abordagem proativa. O desafio está na falta de formação adequada – existe, neste momento, muita oferta de formação na área da inteligência artificial, mas, para ser sincera, é muito teórica – e na perceção da IA como uma ameaça.
A solução passa por criar programas de formação contínua personalizados e acessíveis, enquanto se implementam campanhas de comunicação que desmistifiquem a tecnologia. Os trabalhadores precisam de entender que a IA não é uma adversária, mas uma aliada que potencia o seu desempenho. A formação não deve ser vista como um custo, mas como um investimento estratégico para preparar as equipas para um futuro cada vez mais digital e competitivo.
Adicionalmente, as empresas precisam de criar uma cultura organizacional centrada na aprendizagem e na evolução e promover um ambiente onde os colaboradores sintam que têm espaço para experimentar, errar e aprender. Oferecer planos de desenvolvimento claros, mentoria e oportunidades de mobilidade interna são estratégias que não apenas capacitam os colaboradores, mas também reforçam a ligação com a empresa.
GC – O conceito de mobilidade interna foi apontado como valorizado pelos trabalhadores, mas subestimado pelas empresas. Como vê essa lacuna?
AA – A mobilidade interna é um dos pilares mais subestimados pelas empresas, mas também uma das estratégias mais eficazes para fidelizar talentos e reduzir custos de recrutamento. Quando bem implementada, permite não apenas a redistribuição de competências dentro da organização, mas também o desenvolvimento de um “career path” significativo para os colaboradores. Essa abordagem não só fortalece a ligação entre os trabalhadores e a empresa, como também promove um ambiente de crescimento mútuo.
No entanto, muitas vezes, as organizações subestimam o potencial interno das suas equipas, optando por recrutar externamente para funções que poderiam ser preenchidas com colaboradores existentes. Esta abordagem pode resultar numa perda de engagement e num aumento da rotatividade, especialmente entre profissionais que procuram evolução constante.
É essencial investir em programas de formação direcionados, focados no desenvolvimento de competências transferíveis e no “reskilling”, preparando os colaboradores para novas funções, sobretudo em áreas emergentes como tecnologia e inteligência artificial. Uma cultura de mobilidade interna, onde os colaboradores sintam que as suas aspirações de carreira são valorizadas e apoiadas, aumenta a agilidade organizacional e fortalece o alinhamento entre os trabalhadores e os objetivos estratégicos das empresas.
“Os trabalhadores precisam de entender que a IA não é uma adversária, mas uma aliada que potencia o seu desempenho. A formação não deve ser vista como um custo, mas como um investimento estratégico para preparar as equipas para um futuro cada vez mais digital e competitivo”
GC – Como avalia a importância de programas de “reskilling” e “upskilling” para viabilizar uma maior mobilidade interna nas organizações?
AA – Esses programas são essenciais para manter a relevância dos colaboradores. Por exemplo, um profissional que começa a usar IA no seu trabalho deve aprender como utilizá-la para maximizar a criatividade e reduzir tarefas rotineiras.
Estes programas, para além de capacitarem os trabalhadores para assumirem novas funções, também criam um “pipeline” de talento interno, reduzindo a necessidade de recrutamento externo.
Sectores como tecnologia, finanças e serviços profissionais lideram na mobilidade interna. Nestes sectores, a utilização de ferramentas baseadas em inteligência artificial, aliada a estratégias de formação contínua, tem sido essencial para identificar e preparar colaboradores para novas funções.
As empresas que priorizam o “reskilling” e o “upskilling” conseguem responder de forma proativa às mudanças no mercado, mantendo uma vantagem competitiva. Estas iniciativas não são apenas uma resposta às necessidades imediatas, mas uma estratégia de longo prazo que promove a inovação, a resiliência e o crescimento organizacional sustentável.
GC – O relatório destaca ainda a importância de criar confiança na IA. Que papel as empresas devem desempenhar para garantir que a tecnologia seja uma aliada e não uma ameaça?
AA – As empresas devem adotar uma abordagem transparente e educativa, comunicando de forma clara como a IA pode complementar as funções humanas e criar novas oportunidades.
É fundamental implementar políticas éticas que assegurem a privacidade e a responsabilidade no uso da tecnologia.
Além disso, oferecer formação prática e contínua aos colaboradores permite-lhes entender o valor da IA, transformando-a numa ferramenta que potencia o seu trabalho, em vez de ser vista como uma ameaça. A confiança nasce de uma implementação responsável, que alie inovação ao bem-estar dos trabalhadores.
“A longo prazo, a IA não só transformará as profissões existentes, como dará origem a novas funções híbridas que combinarão competências tecnológicas e humanas. Nesse sentido, quem não fizer ‘reciclagem’ de conhecimentos, dentro de um ou dois anos, não terá lugar no mercado. Não vai haver hipótese de não utilizar a IA”
GC – No relatório, fala-se sobre o “potencial humano de elevado valor”. Que exemplos de competências humanas a IA ainda não consegue replicar?
AA – Empatia, criatividade, pensamento estratégico e liderança inspiradora são competências humanas que continuam a ser indispensáveis e que a IA ainda não consegue replicar. A empatia e inteligência emocional, por exemplo, que envolve a capacidade de compreender e reagir às emoções dos outros de forma genuína e sensível. Embora a IA consiga simular respostas, não pode experienciar ou compreender emocionalmente as interações humanas.
Já a criatividade e a inovação, a capacidade de gerar novas ideias, resolver problemas de forma inédita e encontrar soluções fora do convencional. A IA pode gerar soluções baseadas em dados, mas não possui o pensamento criativo necessário para inovações disruptivas.
O pensamento crítico e o julgamento moral também são competências exclusivamente humanas. A análise profunda de problemas complexos, a consideração de diferentes perspetivas e a tomada de decisões com base em valores e ética não podem ser automatizadas. As decisões humanas, muitas vezes, envolvem julgamentos morais que dependem de contextos sociais e culturais que a IA não consegue apreender. Por fim, a adaptação à mudança é uma competência essencial que, embora a IA possa se ajustar a novos dados, não consegue lidar com mudanças imprevisíveis no ambiente social e no mercado de trabalho com a mesma flexibilidade humana.
Essas competências, como empatia, criatividade, julgamento ético e adaptação, são o “potencial humano de elevado valor” e são as que impulsionam a inovação, o desenvolvimento de relações interpessoais profundas e a tomada de decisões éticas, essenciais para moldar um futuro sustentável e inclusivo.
GC – O relatório menciona também que a IA e a tecnologia libertam tempo para tarefas criativas, mas nem todos aproveitam isso. Como é que as organizações podem incentivar um uso mais produtivo desse tempo?
AA – As organizações podem começar por redefinir funções e objetivos, assegurando que o tempo libertado pela IA é canalizado para atividades de maior valor. Estabelecer metas que incentivem a criatividade e a inovação, como projetos colaborativos ou iniciativas estratégicas, pode ser uma forma eficaz de motivar os colaboradores.
Além disso, é importante proporcionar formação e apoio contínuos, ajudando os profissionais a identificar como podem maximizar o seu impacto.
A transparência no impacto das tarefas no sucesso geral da organização é outro fator essencial. Quando os colaboradores compreendem como o seu trabalho contribui para os objetivos estratégicos, sentem-se mais motivados a utilizar o tempo de forma produtiva.
Promover uma cultura que valorize ideias e permita a experimentação também é crucial para fomentar um ambiente onde a criatividade prospere.
GC – Há risco de que a IA amplie desigualdades no mercado de trabalho? Como se pode mitigar esse risco?
AA – Sim, a IA pode ter o potencial de ampliar desigualdades se não forem tomadas medidas para garantir inclusão. Grupos com menor acesso a tecnologia ou oportunidades de formação podem enfrentar barreiras significativas, agravando desigualdades já existentes no mercado de trabalho.
Para mitigar este risco, é essencial que as empresas e instituições promovam programas de formação inclusiva e acessível, adaptados às necessidades de diferentes perfis. Isso inclui criar iniciativas específicas para populações sub-representadas, assegurar acesso a ferramentas digitais e desenvolver competências técnicas e transferíveis.
Ao mesmo tempo, é crucial que a adoção da IA seja acompanhada por políticas éticas que garantam transparência e igualdade de oportunidades. Desta forma, a IA pode ser uma força de inclusão e progresso, em vez de exclusão.
GC – A flexibilidade é cada vez mais valorizada pelos trabalhadores. Como é que as empresas podem conciliá-la com as suas necessidades operacionais?
AA – As empresas podem alcançar um equilíbrio entre flexibilidade e necessidades operacionais ao adotarem modelos de trabalho híbridos, que permitem combinar presença física e trabalho remoto. Isto oferece maior autonomia aos colaboradores, sem comprometer a eficácia das operações. Investir em ferramentas digitais para promover o engagement e a colaboração entre as equipas, independentemente do local de trabalho, é essencial.
Além disso, estabelecer diretrizes claras quanto aos objetivos e expectativas assegura que a flexibilidade seja compatível com a produtividade e com as metas organizacionais. Para manter a cultura da empresa, é importante criar momentos de interação presencial ou digital, que fortaleçam o sentido de pertença e coesão. Esse equilíbrio entre flexibilidade e estrutura ajudará as empresas a responder às expectativas dos trabalhadores, sem prejudicar as necessidades operacionais.
GC – O conceito de “trabalhador para a vida toda” está em declínio. Como se pode fomentar a educação contínua?
AA – Não existe mais o conceito de emprego para a vida. O que as pessoas gostam é de fazer projetos.
Neste momento, um dos nossos maiores focos é definir bem o “career path”, o percurso de carreira. Os jovens esgotam mais rapidamente as suas funções. Querem descobrir coisas novas. Isso é a mais-valia das competências.
Nesse sentido, a educação contínua é essencial para garantir a competitividade de trabalhadores e empresas. Já não contratamos pela formação académica. O foco está no potencial humano, está naquele indivíduo. As organizações devem, assim, criar um ambiente que valorize o desenvolvimento constante, oferecendo formação tanto em competências técnicas como em “soft skills”. A integração da aprendizagem no dia-a-dia, através de programas flexíveis como “e-learning”, workshops e programas personalizados, permite que os colaboradores evoluam no seu próprio ritmo.
Além disso, fomentar a partilha de conhecimentos dentro das equipas e incentivar a colaboração são práticas importantes.
“Já não contratamos pela formação académica. O foco está no potencial humano, está naquele indivíduo. As organizações devem, assim, criar um ambiente que valorize o desenvolvimento constante, oferecendo formação tanto em competências técnicas como em ‘soft skills’. A integração da aprendizagem no dia a dia, permite que os colaboradores evoluam no seu próprio ritmo”
GC – Como conciliar as necessidades de diferentes gerações no local de trabalho?
AA – No ambiente atual, cada vez mais digital, é fundamental criar oportunidades de troca intergeracional. Programas de mentoria reversa são essenciais para unir a experiência dos colaboradores mais velhos à inovação e criatividade trazida pelos mais jovens. Tem de haver legado para poder haver disrupção.
Além disso, as políticas empresariais devem reconhecer as prioridades distintas de cada geração. As gerações mais jovens valorizam a flexibilidade e o propósito, enquanto as mais velhas dão prioridade à segurança e à estabilidade. Adaptar os benefícios e formas de trabalho às necessidades de cada grupo promove um ambiente inclusivo e colaborativo, preparado para enfrentar os desafios futuros.
GC – Que conselhos daria para quem procura emprego se preparar para o futuro do mercado laboral?
AA – Para se preparar para o futuro do mercado laboral, é fundamental estar atento às tendências emergentes e ao desenvolvimento contínuo das competências. Quem está à procura de emprego deve investigar as profissões que terão maior impacto nos próximos anos, com áreas como inteligência artificial e sustentabilidade a ganhar destaque.
É também importante investir em reciclagem profissional, através de cursos e certificações, de forma a estar alinhado com as necessidades do mercado. Currículos sem formação que não seja da empresa ou feita há mais de dois anos deixam de ser interessantes.
Além disso, escolher uma empresa que partilhe o mesmo propósito de vida e valores pessoais é um fator determinante para o sucesso e satisfação a longo prazo. Pesquisar salários, sectores e oportunidades de carreira permite tomar decisões informadas e estratégicas. A aprendizagem ao longo da vida será um diferencial importante, pelo que investir em formação contínua é crucial.
GC – Como imagina o mercado de trabalho global em 2030?
AA – O mercado de trabalho de 2030 será marcado pela flexibilidade, transversalidade e colaboração. Funções tradicionais darão lugar a papéis híbridos, que combinarão competências técnicas e humanas. A literacia tecnológica será essencial, mas a capacidade de adaptação e a aprendizagem contínua serão igualmente determinantes.
O trabalho será cada vez mais caracterizado pela transversalidade das competências. Cada vez mais, as áreas se tocam. Não haverá um financeiro sem ligação ao comercial, ou um comercial sem conexão com o marketing. Este cenário exigirá profissionais versáteis, que integrem diferentes áreas de conhecimento para responder às rápidas mudanças do mercado.
Esta entrevista foi publicada na edição N.º 90 da Grande Consumo.
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